【管理制度】某房地产置业有限公司业绩考核管理办法

年度KPI指标制订和考核等工作，并负责跟踪，以保证按时完成；

（三）负责总裁、各项目（公司）总经理、总部全体员工上述评价和考核结果的汇总；

（四）统一对总裁、各项目（公司）总经理、总部各部门和项目（公司）各部门的年度考核结果进行公布；行政人事部分别在季度、年度考核结果确定后的3个工作日内公布总部和项目（公司）季度考核和年度考核结果为优秀的员工名单；

（五）负责监督考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

（六）接受总部及各项目（公司）员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时上报行政副总裁处理，最终交决策委员会处理，并反馈处理结果；

（七）为总部员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。

七、各项目（公司）管理部

（一）作为本项目（公司）考评或考核工作的组织、执行机构，负责在本（项目）公司贯彻总部行政人事部制定的业绩考核制度，对本（项目）公司员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；

（二）负责本项目（公司）副总经理、总经理助理、全体员工月度考评、季度考核和年度考核结果的汇总，同时上报总部行政人事部；

（三）负责监督本项目（公司）考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

（四）协助总部行政人事部对本项目（公司）员工考核方面的申诉进行调查；

（五）为本项目（公司）员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。

第七条 业绩考核周期、考核内容

总部各部门、各项目（公司）及其部门、所有正式员工的业绩考核周期分 为月度考评、季度考核与年度考核。

一、每年对总裁进行一次考核，即总裁的考核周期为年度考核，以关键业绩指标（KPI）为考核内容，在次年1月15日前进行；

二、每年对总部各副总裁（总监）、各项目（公司）总经理进行两次考核，即考核周期为年中考核与年度考核。年中考核在每年7月10日前进行，考核内容为上半年的关键业绩指标；年度考核在次年1月15日前进行，考核内容为全年的关键业绩指标。

三、每年对其他员工进行四次考核

（一）在每年4月10日前进行第一季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；

（二）在每年7月10日前进行第二季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；

（三）在每年10月15日前进行第三季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；

（四）在次年1月15日前进行年度考核（包括第四季度考核），年度考核是全年12个月月度考评的平均分和全年关键业绩指标（KPI）考核结果的加权平均。

（五）作为过程控制的管理工具，本条款所涉及的员工和部门应在每月1日前与其直接上级协商制定本人和本部门次月的工作计划，并在《月度员工考评表》（见附件四）上填写“计划事项、权重、计划完成时间”三项和《月度部门考评表》（见附件五）上填写“计划事项、权重、计划完成时间、责任人”四项，双方签字确认。在每月5日前，直接上级对部门或员工每月工作计划完成情况进行月度考评评分并签字。

第八条 实施考核步骤

一、每年的11月15日前，管理委员会下达总裁下年度的KPI，并由管理委员会实施考核。

二、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各副总裁（总监）分管的工作，共同商定各副总裁（总监）年度KPI，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。

三、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各项目（公司）

总经理分管的工作，共同商定各项目（公司）总经理年度KPI，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。

四、总公司各部门的年度KPI依据总公司的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月24日前，由主持部门工作的负责人与主管副总裁（总监）共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度计划。每月由主管副总裁（总监）对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由主管副总裁（总监）进行季度考核和年度KPI考核，总裁对总公司各部部长的考核结果进行审核，主管副总裁（总监）对总部各副部长和主管的考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。

五、各项目（公司）副总经理或总经理助理依据项目（公司）的业绩指标，结合自己的工作职责，于每年的11月22日前，与总经理共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度计划。每月总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度KPI考核。

六、项目（公司）各部门的年度KPI依据各项目（公司）的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月22日前，由部门经理与总经理共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度工作计划。每月由总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度KPI考核。

七、普通员工个人年度KPI的设定，根据部门的KPI和员工的岗位工作职责，于每年的11月22日前，由上下级共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度工作计划。每月由直接上级或部门负责人对月度工作计划完成情况及态度考核指标进行评价，具体态度考核指标见《普通员工态度考核指标评价表》（附件一）；季度和年度由直接上级或部门负责人进行季度考核和年度KPI考核，考核人的直接上级对考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。

八、事务类员工每月从效率、责任心、纪律性等方面进行评价，见《普通

员工态度考核指标评价表》（附件一）。事务类员工是指以处理日常事务为主要工作职责的员工，包括：前台、司机、内勤专员、收银员、行政专员等。

九、季度考核中，考核人对被考核人评分后应与被考核人进行绩效面谈。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的真实想法。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《季度业绩效考核及反馈表》（附件七）上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。

十、年度KPI考核中，首先由被考核人根据本年度工作表现，填写《员工年度评估表》（附件六）上的自我评价部分内容（即业绩概述部分）；考核人在《员工年度评估表》上对被考核人进行评价。然后考核人与被考核人进行绩效面谈，对一年的工作进行回顾总结，对取得的成绩进行肯定，对存在的问题共同讨论如何进行改进，同时共同讨论被考核人的最终绩效考核得分、下一年的培训与发展规划，如果达成一致双方在《员工年度评估表》上签字确认。如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。

十一、季度考核和年度KPI考核结果分别和季度绩效奖金、年终奖金挂钩。 十二、对总公司的考核，即为总裁的考核；对项目（公司）的考核，即为项目（公司）总经理的考核；对部门的考核，即为部门负责人的考核。

第九条 考核指标设定的基本原则

一、关键业绩指标的设定，是由上而下依次分解，上下级的指标之间要有因果逻辑关系，下级指标指向并保证上级指标的达成；

二、全公司部门负责人以上（含部门负责人）的关键业绩指标从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度方面设定；普通员工的关键业绩指标根据岗位工作职责设定。各指标应明确、具体、可行，即各指标要有明确、可以衡量的数值（如时间、金额、数量、百分比等），无法以数量表示的指标，则应以文字具体说明（如完成任务的标准或期限等）。指标值不宜过高或过低，以通过努力可以实现（适当的挑战性）为度。具体考核指标见《员工年度评估表》；