总经理2014年行政工作报告（定稿）

交通部的评价结果负责。要重温各省市信誉评价办法，对照评价办法，严格责任落实，不讲客观、不拘方式、不惜代价地做好各阶段信誉评价工作。

四是要优化项目结构。全力运作承揽一批投资规模大、经济效益好、技术含量高、社会影响大的大项目、好项目、高端项目、造城项目、一锅端项目。今年我们要重点深化和罗韦公司、广厦集团、春城集团、恒大集团等优秀民营企业的合作，精心运作几个特大型总承包项目，取得规模效益，为解决企业扭亏降债问题提供强大项目支撑。

五是要加大海外工程跟踪力度。海外事业给了我们沉痛的教训，我们不能把教训束之高阁，而要化教训为智慧，重新启航再出发。去年，股份公司承揽了800多亿海外项目，我们分文未取。今年我们要抓住国家推进丝绸之路经济带、海上丝绸之路建设的机遇，积极贴近中非建设、中土、国际集团等系统内外经单位，及时融进铁路“走出去”发展大潮，积极主动参与配合好相关工作，争取在施工任务分配上分得一杯羹。要积极与长城工业集团、中信建设、中机、进出口银行、开发银行等外经单位密切交流，借助其投融资之势加快集团公司“走出去”发展步伐。总的原则是，海外经营工作只能加强不能削弱，海外经营指标只能提高不能降低。集团公司海外工程指挥部要加强海外人才储备和人才培养力度，尽快以全新的姿态、全新的模式开创十五局海外工作的新局面。

六是要强化经营基础工作。天下大事必作于细，细节决定成败。要着眼长远，加大对经营干部的优化、充实、培养；要全面落实标书编制“标长”负责制、环节业务责任制和区域指挥部兜底复核制，坚决不允许“带病”标书投出去；要尽快出台经营手册，建立统一的经营格式模板，规范统一经营人员对外营销方式；要积极

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主动向业主广泛宣传集团公司法人管项目、工序分离工费承包、区域监管等各项改革举措，诚恳地表达我们管好项目的决心，迂回前进加强情感交融，以情感人拉近交流距离；要迅速收集各行业外部专家资源库名单，做好业主专家库关系的常态化维护；要加大重大投标项目的经营组织调度，分管领导为总调度长，调度中心设在北京代表处，做到北京与前方遥相呼应，时刻做到信息互联互通，随时解决投标前遇到的各种问题。要解决好经营费用，不容许以项目是自己运作的为借口恶意拖欠区域指挥部经营费用，集团共享中心建成后要通过共享中心直接划转。财务部门要有专门办法解决好区域指挥部的帐务处理问题。在经营费用的处理上，纪委、财务、法律、经营等部门要建立健全风险防范机制，保护好忠于企业的经营干部，规避好经营风险。

4、加快提升工程公司管控项目的能力

集团公司经营机制调整后，工程公司的施工规模陡然提升，项目管理的压力陡然加大。并且随着全集团经营规模的不断增长，管理的压力还将继续增大。加快提升工程公司管控项目的能力是企业当前和今后一项长期而艰巨的任务。过去的一年我们果断撤销工程公司下属的分公司，全面启动法人管项目运行机制，兼并整合小公司，把工程公司定位为项目管理的责任主体，这些为提升工程公司项目管控能力奠定了坚实的体制机制基础。

一是着力解决好法人管项目的关键问题。去年底集团公司派出的8个检查组对法人管项目推进情况的总体评价是：新上项目好于在建项目。暴露出的问题就是我们要着力解决的重点。一要继续解决主管领导认识问题，部分单位主管领导在推进法人管项目的认识上依然模糊不清，甚至还没有副职领导、项目经理认识到位，浑浑噩噩，话不投机，集团公司将对继续无动于衷、碌碌

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无为的工程公司主管领导择机予以调整；二要配齐配强工程公司分管领导、工程部长、经管部长三大要员，集团公司将在每个工程公司选择一个综合项目对三大要员手把手现场传帮带；三要下大功夫解决架子队建设问题，要按照架子队是固定的、其下设的若干专业班组是弹性的思路搭建架子队，明确架子队的工资来源及与派出专业工班的经济关系；四要解决内部专项设备与架子队的关系，明确维修保养基金来源；五要解决外部专业劳务资源库问题，要联动许可证发放的推行，见证入库，库中录用；六要把2012年之前的在建项目按照刷新、检查、整改、再检查、再整改的工作流程持续改进；七要严格落实新上项目执行法人管项目的规定动作；八要加快出台外部机械设备租赁指导价、专业工班劳务指导价等卡控文件。

二是痛下决心，解决外部专业劳务问题。要对全集团外部专业劳务工班实施集中管理；要对所有在集团项目参与专业劳务承包的专业工班实施许可证制度，没有许可证的工班一律视为违纪；许可证管理发放由四通劳务公司统一牵头办理；一个项目为一个许可证的审核周期，没有审核不能到下一个项目进行劳务承包；一个许可证只能是一个专业，不能专业互通；许可证要详列劳务工班人员组成；办理许可证要缴纳一定的管理费；取得集团公司颁发的许可证后要缴纳能够覆盖不低于一个季度工资的保证金；办理许可证的基本前提是必须在集团公司认可的地区取得注册登记。这项工作，要力争在今年上半年完成转换。

三是集团公司人力资源部门要会同四通劳务公司及工程公司在充分调研的基础上，系统研究测量、试验、技术工人、特殊工种等作业层面资源严重短缺的解决之道；调研铁路局系统以及其它劳务密集型企业在技术工人引进与管理上的成功经验。这些问

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题解决不好我们的项目管理就成为空中楼阁，各项举措就难以在“掌子面”安营扎寨；我们的各级领导干部也将永远难以摆脱一夕数惊、寝食难安的生活状态。人力资源部要牵头四通劳务公司结合解决息工待岗和内部子女就业问题统筹思考，在6月底前拿出具体办法。

四是严守项目工期、安全、质量、信誉红线。集团公司、区域指挥部、工程公司都要梳理各自的工期、安全、质量、信誉评价管控重点，分类管理、分级卡控。对重点管控项目要坚持周报告和月通报制度。要抓紧引入项目管理软件进行项目风险的自动化识别。工期管理的红线在于踩住节点，在于不等不靠、积极主动解决问题。总部对项目工期的考核不接受征地拆迁、图纸滞后等客观理由；安全管理的红线在于不准死人，在于对风险源的严防死守，在于按规章制度办事；质量管理的红线在于严格按照图纸施工，在于对原材料的质量把控，在于一次成优。集团公司要密切关注过去大包项目的工程质量隐患，末次结算前必须进行详细检测；信誉管理的红线在于不给业主添麻烦，在于不给企业捅娄子。

五是区域指挥部要自觉担当起项目监管职能。管住了现场就是抓住了经营的牛鼻子，拿到了AA就意味着成功的开始。各区域分管项目监管的副指挥长和工程监管部长要按照区域项目监管办法的规定游走在现场、吃住在工地，确保将各种危及项目信誉的隐患扼杀在萌芽状态。工程公司要自觉接受区域指挥部的监管，要充分认识到区域指挥部对项目部的监管既是区域指挥部的自身职责所在，也是代表集团公司在行使职权，履行区域市场维护责任。集团公司授予区域指挥部撤销项目经理的权力。

六是加快工程公司专业化改造。企业对自身专业方向明确的

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