主流新产品开发模式介绍及比较-PACE-IPD-SGS-PVM - 图文

附录：不同时代的研发管理特性比较表

不同时代研发管理的特性

比较构面 第一代研发管理 产品开 发流程 (结构及定义) 无 对能否推出新产品的担忧多于对其他有关开发流程的考虑 项目管理缺乏原则性 第二代研发管理 各职能部门的职责明确 难于协调 对开发流程的依赖程度相差很大 第三代研发管理 开发流程有一定的 结构，并有清楚而 简单的定义 是综合各职能部门的单一的整体流程 适用于所有项目 类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组 强有力的项目管理 跨部门的领导小组 依照有效的以产品开发时间为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序 资源的分配与项目的优先次序保持一致 专职的开发流程总 设计师到位 定期进行流程评估和更新 确定进入下一阶段的机会 第四代研发管理 开发流程已根植于 企业文化中 产品开发流程与产品战略和技术流程有效地结合起来 经验丰富的核心小 组常开发多代产品 利用核心小组做产品开发平台及进行技术开发 决策基于已充分开 发的产品和技术策 略 项目的优先次序依管道管理的状况和技能综合计划而定 有关产品平台的决策越来越受重视 流程的所有使用者同时又是参与者有流程改进及延伸的历史习惯 确定不断完善的机会 通过大量分析世界一流公司的衡量尺度而设立自己的流程目标正常情况下，计划每年在各主要方面较前一年进步5％一15％ 重心放在现行的和新的产品平台 产品战略的策划是个正式的流程它与技术策划紧密联系起来，通过有效的产品开发流程而实现 随意组合 项目小组 “救火队员”往往比项的组成 目经理更受尊重 小组成员变化很大 职能部门间的矛盾大领导层经常变化或无法确定 通过年度预算确定项目的优先等级建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时 职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往是自相矛盾资源分配困难 个别的部门掌握着开发流程的主要要素；关键技能只有某些人知道 难于从失败的项目中吸取教训，因怕遭到责备 非正式且非常被动的 管理决策 管理层注意到什么项流程 目，资源就流向什么项目 持续改进 个人有长进，但难构成有组织的流程 目标和衡量尺度的制定 没有明确的流程目标 注意力集中在怎样生存或扭转财务状况 无总进度目标或总进 度目标完全由管理层 制定 现有业绩难以评定 定期设立流程目标，对照检查 流程目标包括周期和质量 无具体流程，依以往决产品战略 策行事 流程 有策略不统一的倾向 重心在于个别的产品而不在于产品平台 战略目标与产品战略 产品战略如果做的话不一致或脱节 就每年策划一次 有操之过急或希望满足所阶段性审核中出现的有客户的所有要求的倾向 产品战略问题倾向于采用非正式方法处理 技术管理 技术开发和产品开发流程 之间没有明确的区分 职能负责制 市场和技术职能部门之间经常互相指责 每年大量的资源的移转很常见 技术战略与产品战常常缺乏技术规划 略紧密相关 的正常流程 技术开发有了周详技术开发与产品开发的管理 间有了明晰的区分，从技术转让到产品但仍未得到有效管理 开发的流程定义完整 按阶段分配项目 很少的项目配备人员 技能综合问题仍很常见 实现项目的战略分配 技能综合管理成为长期目标 行业最佳，处于衰退 期 与产品战略相结合，使得重心能集中于合适的项目这种优势其他竞争者很难超越 研发浪费很少 所有的努力都高度集中于平台、技术和产品 销售的重点很大—部分集中在新产品和新平台上 管道未能很好地管理或者处于不平衡 管道管理 “救火”导致了资源分配不合理 项目增殖很常见 在某些职能内经常发生长时间的瓶颈现象 上市时间 缺乏评估和管理可能表现 无限长 不一致，也无法预期 很难评估 倾向于在产品未完全调试好之前就推向市场，因此生产问题或工程变更经常发生 第二阶段的40％至60％ 周期时间根据一个高质量产品(可批量生产并已经验收生产)的开发完成时间来定 开发 生产力 缺乏评估和管理常常很低 缩短产品上市时间，许多项目很晚才被撤销或极大地提高生产力 者永远不被推向市场 阶段性评审能较早地上市时间慢影响了生产力 决定是否撤销项目，新产品带来的收人落后于极大地减少研发浪费 行业领袖 从新产品带来的收入增加