企业员工培训-最终(1)

第一章 前言 章节标题和内容之间空两格，下同

随着企业之间竞争的日趋激烈，人力资源已成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业员工培训发挥着重要的作用并成为企业发展的战略性要求。如何对员工进行科学合理的培训，已成为人力资源的一个重要课题。

在我国，由于培训工作不甚完善，一定程度上影响了企业培训工作。同时，由于长期以来缺乏有效的培训，企业经营者、管理者及员工本人很难清楚的了解培训给企业和员工带来的价值，造成了经营者和管理者不能有效地对企业培训的投入进行控制，员工也因此失去了参加培训的热情与动力。因此，选择科学使用的培训方式，对于企业加大培训力度、提高培训质量以及增加培训对员工的吸引力，最终实施有效培训具有十分重要的现实意义。

企业的员工培训与开发作为企业发展战略的一个重要组成部分，企业要真正地实现不断发展，就要依靠企业中的劳动者不断获取更多、更新的知识，不断提高工作能力，创造性地开展工作，最终才能不断推动企业进步，而这就要通过培训不断提高员工的整体素质，不断发现员工培训中的问题，不断改进和优化企业员工的培训与开发，才能从真正意义上实现企业的不断发展。对于人才开发和人力资源管理更具有现实的指导意义。

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第二章 国内公司员工培训存在的问题

在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径,是打造企业核心竞争力的重要手段。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出:68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力,53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。随着市场竞争日趋激烈,我国企业界也开始重视培训的作用,并逐步加大了在培训上的投资。但是,从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题:

2.1对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想 数字应该是宋体

由于培训并不能直接产生经济效益,因此企业管理者对待培训随意性比较大,不能从企业战略管理的角度来看待培训,过分强调短期效应,使得培训缺乏长期、系统的战略支持,往往流于形式。具体表现为: 此段开头不是空了两格，下面很多都是，改过来。 2.1.1培训的定位不明确

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而某些企业的领导对培训定位不清,并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在,也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决,只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识,无需与企业的长期发展目标联系起来,以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作,无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合,达不到真正激励员工的目的,更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时,在这种观念的引导下,企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。 2.1.2忽略培训的潜在价值

许多企业经营者对培训投入甚少,一旦企业经济效益不太好时,就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。这主要是有些管理者错误地认为:培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低。事实上,对企业而言,培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入,是一种间接投资,要通过人的改变来产生效果,取得的效果是潜移默化的、无形的,较之其他投入,这种投入更能给企业带来丰厚的回报,其效益是巨大的,且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1:50。

2.1.3培训得不到各部门的重视

目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利,对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。与此相应,没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接

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受这一福利,将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。而对于培训部门,一方面得不到高层领导的有力支持,另一方面也无法调动底下员工的积极性,再好的培训项目也难以顺利开展,久而久之必然丧失工作热情。思想决定行动,公司高层领导必须从思想上认识到培训的重要性,先从员工思想上抓起,将员工培训纳入绩效考评之中,同时给予培训部充分的支持和授权。另外,领导支持对培训部也是一种监督和激励,使培训部更好的工作。 2.2缺乏系统、健全的培训体系

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示,92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门;在培训制度方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但经座谈和深访发现,几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面,没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等清一色的“单调品牌”,从来或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。

2.2.1培训没有建立在深入的需求分析上

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的,培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作,很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析,就不知道培训什么内容;不能确定培训对象,导致培训工作盲目没有针对性,培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设,为计划而计划,为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题,不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能,而是从课程入手,考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识,这自然就会出现跟风赶时髦现象。 2.2.2培训难以有效实施

我国一些企业的确重视培训,然而却不懂得如何科学的实施培训,比如,许多企业的培训项目设置就不科学。当然,这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段,无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程,而当培训进入实施阶段时,却忽视了对这个过程的监督和沟通。培训实施中是需要必要的监督,以便实时掌控学员的学习信息,同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是,培训一旦开始后就很少有人过问,直到培训结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习,没有主动地参加到培训中去,对学员来说,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好、获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题,在课程学习前没有好好准备,在学习中没有对本企业中的问题或

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者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。 2.2.3培训缺少有效的评估机制

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题,许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上,没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查,造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

2.2.4培训成果缺乏转化环境

有关培训的研究表明,一般的培训仅产生10~20%的转化率,即80~90%的培训资源/成果被浪费了,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用,切实提高员工的工作技能。因此,培训后返回岗位,员工需要一个能够促进培训成果转化的环境,企业要激励员工学以致用。但现实却是员工的工作环境中,存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素,如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,对培训工作又是一大阻碍。 2.2.5激励配套缺位

轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率是高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”、辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后翻到跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。

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