中石化内部控制

告等措施，对财务 风险、经营风险和合规风险进行全面防范和控制。其控制方法突出体 现在销售业务的信用控制、采购支出业务的市场准入、招投标、合同 控制以及资金业务管理等环节。 6.打造先进的 ERP 管理信息系统控制 中石化公司的管理信息系统既有会计核算、资金管理、物资管理等 分业务自成体系的管理信息系统， 目前又正在规划实施与这些信息系 统高度集成并以财务管理为核心的 ERP 管理信息系统。 截止今年 3 月 份，已有 40 家企业正式上线运行。它通过把不同业务部门的人员统 一在 ERP 系统上进行业务操作， 使业务数据一经录入， 即可对企业产、 供、销各环节完全集成，按相应的业务流程和规范自动生成物流、资 金流和信息流“三流合一”的相关信息，并适时传输到中石化公司总 部统一的数据仓库中进行监控和分析，保证风险始终处于“受控”状 态。特别是 ERP 系统中所有授权都是基于“预算项”下的授权，并将 企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准， 适时评价 经济业务的价值链过程，作为成本控制及绩效考核的基础，实现了预 算“硬约束”的功能。其控制方法如图 4 所示。

图 4 中石化公司成本控制与绩效考核体系 7.建立科学完善的内部控制检查评价与考核机制 为了加强企业内部控制，提高管理水平，正确评价与考核内部控制 的运行情况，中石化公司遵循国内外资本市场监管要求，根据《内部 控制手册》的有关规定，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内 部控制检查评价与考核暂行办法》并于 2006 年 8 月 1 日起开始执行。 ， 中石化公司内部控制检查评价与考核工作由公司内部控制领导小组 统一领导，内部控制领导小组办公室负责组织实施，并实行“总部检 查评价” （包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查 评价” ）和“单位自查评价” （包括“企业自查评价”和“总部部门自 查及对口抽查评价” ）两级检查评价体制，从而在纵向上形成了由股 份公司内控领导小组检查、股份公司总部各职能部门自查及对口抽 查，以及分（子）公司自查组成的三级监督网络；在横向上形成了由 派驻的内控检查组、股份公司各职能部门、分（子）公司分别提交综 合评价报告， 再由股份公司内控领导小组最终形成年度综合评价报告 并报董事会核准的二级报告制度，做到程序规范、依据科学、报告准 确。同时，根据考评需要，分别从内部控制环境评价、单位自查情况 评价（企业自查情况评价／总部部门自查及对口抽查情况评价） 、业 务流程综合检查评价、内部控制日常工作评价、风险评价等方面，绘 制了完整、规范的评价流程，使内部控制评价体系始终遵循统一的方 法步骤，确保了监督、考评的公正性。 此外， 公司对 ERP 单轨运行企业业务流程的检查与评价做了特别说 明，指出原则上实行业务流程在线检查评价，按照《ERP 单轨运行企 业业务流程检查工作底稿》中规定的“检查方法” ，检查 ERP 系统中 业务流程和审批权限的设置及执行是否符合内部控制要求。 对财产清 查、盘点、资产处置、八项减值准备计提、往来款项核对、资金支付、 非经常性资本支出等业务及控制事项， 必须检查线下审批手续是否齐 全、有效。对缺少必要的线下审批手续，或线下审批手续不符合内控 手册要求的控制点视为“未执行” ，扣除控制点相应的全部分值。对 ERP 单轨运行企业未实施的功能模块相应业务流程的检查评价，按照 《非 ERP 企业业务流程检查工作底稿》执行。 为了顺利地推进公司内部控制检查评价与考核工作的开展， 内控办 公室在公司各有关专业领域内公开选拔若干名业务骨干（包括 IT 专 业人员） ，组建内部控制专业人员队伍，并定期进行培训，经考试合 格者颁发“内控专业人员”资格证书。年度综合检查评价时，以“内 控专业人员” 为主组成检查评价小组， 对各单位进行现场检查和评价， 各类检查评价结果必须由“内控专业人员”签字确认，确保年度综合

检查评价的独立、客观和公正。其年度综合检查评价内容及评分标准 详见表 1。 表 1 中石化公司年度综合检查评价内容及评分情况表

三、中石化股份公司 COSO 内部控制框架体系的实施状况与对策 （一）中石化公司实施 COSO 内部控制框架体系的特点 中石化公司按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原

则， 充 分依托自身已有的管理优势和国际上被广泛认可的 COSO 框架基础， 在国内同行业中没有成熟经验可以借鉴的情况下， 为搞好内部控制的 建设和实施进行了许多开创性的探索。一是准确把握 COSO 内部控制 框架体系的内涵；二是科学确定建立内部控制的基本原则，包括：合 规性原则、 全面性与系统性原则、 内部牵制及不相容原则、 权责明确、 奖惩合原则、成本效益原则、可操作性原则、包容性原则和信息反馈 原则八个方面；三是把内部控制建设作为项目管理进行推进；四是通 过全员培训提升内部控制理念等。 （二）中石化公司 COSO 内部控制框架实施状况评价

2005 年中石化公司就已初步建立了较为规范的内部控制评价体系， 并规定自当年起，每半年要根据总部统一制定的检查方法和评价标 准， 对下属企业的流程控制和权限控制情况进行量化评价并提出整改 意见， 督促内部控制制度的落实。 每个分 （子） 公司的综合得分＝ ［分 （子）公司应该执行的点数－未执行的点数］／分（子）公司应该执 行的点数×10。 按照内部控制评价体系的内容和要求，中石化公司于 2005 年上半 年对所属 65 家企业的内部控制执行情况进行了检查和评价，其中， 流程控制评价的平均得分为 90.6 分，平均分以上的企业有 43 家；权 限控制评价的平均得分为 88.2 分，平均分以上的企业共 35 家。其中 油田企业 5 家，炼化企业 12 家，销售企业 18 家。从这次检查和评价 的结果可以看出，无论是流程控制还是权限控制，各企业都存在一些 差距和不足，但总体看，流程控制普遍好于权限控制。因此，如何确 保权限控制的持续性和有效性， 就成为制约内部控制效用发挥的重要 因素。 通过这次检查发现， 中石化公司通过实施内控制度有效地促进了企 业管理。有的单位以内控制度为准绳，清理、修改或重新出台了一系 列专项管理制度，并把这些制度汇编成册；有的企业以网络图表的形 式，按业务管理行为的步骤和岗位，绘制了《工作程序、业务流程手 册》 ，再造了业务流程；有的企业通过搭建内部控制网络办公平台， 建立了“内控管理网上签批子系统” ，方便了远离机关的业务单元， 提高了审批效率；有的企业把内控制度与 HSE、ISO 管理一起纳入到

一体化管理体系，将相关权限控制嵌入到 ERP 和全面预算管理系统 中，促进了内控制度与其他现代管理方式的融合；还有的企业对照内 控制度要求，重新规范了采购合同审批单位、借款单、报销单、价格 变动审批单、赊销审批单、月度存货盘点确认表等，使审批程序和责 任人一目了然。但是，由于内控制度执行的时间还比较短，各级管理 人员对内控制度的理解把握还有所欠缺，宣传培训也没有完全到位， 每个分（子）公司在执行内控制度上都或多或少存在着一些不足。为 此，中石化股份公司内控办公室依据检查中发现的问题，集中进行了 答疑解惑，收到了较好效果。 我们对这次内控检查中涉及 32 个业务流程执行中存在的问题，按 未执行控制点的多少进行了统计（见表 2） ，由此可以看出，一般物 资采购供应、修理费用管理、存货管理、人工成本管理、应收款项管 理、货币资金管理、以及管理费用、营业费用、业务外支出管理和资 本支出业务、持续性（经常性）关联交易、信息资源管理等 10 个业 务流程的未执行控制点企业占到了抽查企业的 60％以上，出现问题 较多的业务流程又集中体现在常规性业务（一般物资采购、人工成本 管理、货币资金、应收款项） 、大宗资本运营业务（资本支出业务、 续性关联交易）以及信息资源管理业务等三个方面，这些都是近年来 诱发和导致经济案件发生的高风险领域。 表 2 中石化公司内控检查未执行控制点情况—览表 众所周知，内部控制主要针对一般性与常规性业务活动而设计，即 使设计了完善有效的内部控制，由于受执行者工作失误、判断失准或 营私舞弊影响，仍会限制其有效程度的发挥，甚至失去控制作用。中 石化公司内部控制执行中存在的上述问题， 一定程度上反映了内部控 制制度本身固有的局限性。特别是授权控制作为一项渗透性控制，其 权责定位和功能范围存在着“弹性”空间，合理适度授权只能基于前 期业务经验或对最优势和最劣势判断的假定。作为一个动态变量，随 着中石化公司战略目标和业务范围的变化， 必然存在着控制和

反控制 的“搏弈” 。此外，中石化公司的内部控制设计基于合理但有限的穿 行测试的结论之上，对上述未执行控制点较多的流程控制，其穿行测 试的科学、合理和有效性还需要进一步验证和补充。

由于这次检查评价是中石化公司实施 COSO 内部控制体系以来的首 次，各检查组在检查方法和评价标准上不尽一致，检查范围也仅限于 2005 年发生的业务，另外，还有部分流程没有全部走通，存在着“业 务未发生（或剔除控制点） ”现象。因此，这次量化评价结果并不能 全面反映企业内控制度的实施情况。但是，各企业在此次检查中找出 的差距和不足， 对树立 “任何控制点的疏漏都可能导致风险” 的意识， 努力向“100 分”的控制目标迈进仍然具有重要的意义。 （三）中石化公司 COSO 内部控制体系实施中存在的主要问题 从中石化公司当前实施 COSO 内部控制框架体系的运行情况来看， 存在着下面一些需要解决的主要问题： 1.内控环境存在差距。 一些企业由于机制不顺， 基础管理工作薄弱， 导致内控环境、日常管理跟不上企业发展的需要。一些重要业务（如 原油采购、材料采购、销售等）缺少必要的监督制约，不符合“不相 容部门（岗位）相互分离”的内控要求； 2.分级授权制度未能得到严格执行。 在资金支出环节存在着越权审 批付款的问题， 费用支出上有少数企业超预算支付或变相越权支付的 现象； 3.关键控制点执行不到位。 一些企业没有严格执行投资、 物资采购、 维修、技改技措和科研开发业务的招投标控制程序； 4.信息管理普遍存在缺陷。主要表现为：许多企业没有制定信息分 类、分级标准，信息基础管理薄弱；一些企业没有及时组织、汇总、 归纳信息需求；少数企业的信息资源还滞留在某个部门或个人，没有

得到有效利用。 中石化公司 COSO 内部控制框架体系的实施仅有两年时间，作为一 个新生事物和一项系统工程， 其内控理念、 内控方式仍处在不断规范、 提升阶段，员工对控制环境、信息与沟通等角色定位和职责履行还有 一个自我适应和自我完善的过程， 运用业务流程控制来规范各级管理 者及全体员工行为，使内部控制成为落实“过程控制”目标的现实选 择还有许多工作要做。 （四）中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施 1.不断总结经验，深化对内控制度的认识 首先，控制目标趋向更高层次的战略控制目标，中石化公司也要随 着业务提升，把内部控制由关注传统的业务执行的合法性和合规性， 向关注业务执行效率以及风险控制转变， 以实现对实体经济进行科学 管理和风险防范的内在要求。其次，控制方式趋向信息技术的集成和 优化。第三，控制结构趋向逐步补充和扩展的过程。第四，控制对象 趋向于对“人”的控制。第五，内部控制理论趋向与公司管理和公司 治理相融合。 2.引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础 一个良好的内部控制系统， 应能确保公司内每个人均清楚地知道自 己所拥有的权力和承担的责任，为企业的总体目标的实现，认真履行 自己的职责。内部控制要的是效率而不是屈从。 3.进一步完善权力制衡机制，有效控制和规避风险 COSO 内部控制框架认为在现代经济环境下，虽然内部控制对企业 经营管理者仍具有十分重大的意义， 但却不能只把内部控制与经营者 联系在一起，除经营者外，内部控制对企业的董事会、立法和管制机 关乃至众多的其他利害关系人，都有着重要的影响。因此，在构建内 部控制体系时， 应当使企业所有利害关系人对内部控制的理解有共同 的基础，使所有企业利害关系人都充分认识控制的必要性。 4.发挥 ERP 系统在内部控制中的作用，尽快实现内部控制集成化 中石化公司应进一步加强对 ERP 管理子模块的开发， 扩大 ERP 系统 的业务涵盖范围，保证 ERP 环境下的内部控制能够取得应有的效果。 同时，还要做好 ERP 系统本身的内部控制，以确保系统运行和数据库 安全。特别是要加强对实施 ERP 后如何发挥内部审计功能的探索研 究， 做好基于 ERP 环境下的内部审计模块开发和与内部控制在系统中 的有序衔接，准确界定二者的功能边界，加强对内审人员 ERP 应用培 训，实现内部控制的集成化管理。 5.把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量 中石化公司目前实施的内部控制，其整体框架仍没有脱离会计、审 计的范畴，仍存在

诸如集体舞弊、成本过高等固有限制。为此，既要 克服片面地理解内控制度，如制定细则时机械地照搬照抄，只重视权 限审批，不重视业务流程控制，以计划审批代替过程审批，认为内部 控制只是财务部门的事等弊端，也不能用内部控制代替专业管理，甚 至代替高水平的决策。 总之，内部控制的建设是一项长期而艰巨的系统工程，需要企业上 下通力、内外合作。作为我国在境外上市的大型集团公司，中石化股

份有限公司一开始就站在萨班斯法案规定的起点上，严格按照 COSO 框架构建其内部控制体系，并将其结合引用到 ERP 系统中，在实践中 进行了积极的探索和有益的尝试。虽然还存在一些问题和不足，尚有 待于进一步发展和完善， 但其在内控制度方面所作的理论探索和运行 实践，特别是将国际通行作法与企业实际情况有效结合的成功经验， 对于我们开展内部控制的理论研究以及对其他企业建立和完善内部 控制，并将内部控制作为企业长期推行的有效机制，都具有积极的借 鉴参考作用。 基金项目：首都经济贸易大学《中原油田企业经营管理控制系统咨 询研究》 课题。 课题组组长为郑海航， 课题组副组长为刘英骥、 陈郡、 向谷峰，课题组成员包括李军航、裴德芳、孙福莉、崔璇、王霞、雷 沙、马婕、穆阳、李斌。 注释： ① Heritage of Management Accounting Control, Natasha M. Koiol, 1996: Management Accounting

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doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 中石化实施 COSO 内部控制框架体系研究报告 一、本课题的研究背景 内部控制是人类从事社会生产实践活动过程中的一种约束机制， 在 漫长的发展演变过程中，其大致经历了萌芽阶段（内部牵制） 、发展 阶段（内部控制制度） 、形成阶段（内部控制结构）和成熟阶段（内 部控制整体框架）四个发展阶段①。特别是 1992 年美国 COSO 委员会 提出的《内部控制——整体框架》 ，给内部控制理论及实务带来了突 破性的进展。随着其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由 局部到整体的演进，内部控制已成为公司管理的重要组成部分，并逐 步形成了涵盖范围广泛、运行严密有序的现代企业内部控制系统，在 实现公司效率经营、防止舞弊、规避风险等方面发挥着越来越重要的 作用。自 2001 年美国安然、世通、施乐和默克等“突发”事件曝光 以来，公司诚信受到普遍质疑，为根治上市公司财务造假，以美国颁 布《萨班斯—奥克斯利》法案为契机，无论是理论界、实务界，还是 政府机构、监管部门和中介机构，都开始给予内部控制更多的关注， 进而在全球范围内掀起了强大的重塑和完善公司内部控制的风暴。 据 了解，截止 2004 年底，在美国上市的公司中，有 60％以上的公司已 经完成了文档描述工作，处于评估和测试阶段；有 30％左右的公司 正在进行文档描述；只有极少部分公司正在准备内控有效性报告。可 以说，内部控制制度已成为国际上现代企业管理的重要组成部分。 中国石油化工股份有限公司（以下简称“中石化公司” ）作为在纽 约、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一体化公司，按照《萨 班斯—奥克斯利法案》第 302、404 条款关于凡在美国上市的公司都 必须于 2005 年 12 月 31 日前建立并保持有效的内部控制体系的客观 要求， 以及落实科学发展观、 完善现代企业制度、 规范公司管理行为、 规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫 切需要，从 2003 年 5 月开始正式启动了内部控制体系建设工程。在 完成抽查测试和试运行达一年之久的基础上，中石化公司吸收《企业 风险管理——总体框架》 （简称 ERM）的全新理念，充分借鉴和吸收 了我国石油石化企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成 熟经验， 全面修订并于 2006 年 1 月 1 日起在正式实施了被誉为新 “家 规”和“法典”的《中石化股份公司内部控制手册》 。该控制手册在 完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以 COSO 为框架， 按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、 相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了 43 个重要 的内部控制业务流程和权限指引。包括中原油田分公司在内的下属 90 个分（子）公司根