物流发展现状及趋势

统 分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样 来保证所谓的\零库存\。而直销模式同样不可避免地遇到\库存\的问题。 库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应 商的协作关系。\以信息代替存货\与供应商协调的重点就是精准迅速的信 息。 （2）按单生产可以使戴尔实现\零库存\的目标。而零库存不仅意味着 减少资金占用的优势，还意味着减少作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的 精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格 波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。 （3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事， 如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅 力。 摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美,但美中不 足是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因 素的严重干扰时，不知能否有较强的抗风险能力。 与客户结盟 A、与用户结盟 \与客户结盟\是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手 的看法是：\想着顾客，不要总顾着竞争\。 B、与供应商结盟 戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的 存货量维持在八天以下，戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网 络为重要的供应商提供每小时更新的资料。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。产品流通到 市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可 以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公 司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通 常在 5 天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应 商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。 C、戴尔的渠道 对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变 经营模式，变成纯粹的服务提供者。 戴尔直销在中国——特殊国情下的挑战 A、首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。具有中国特色 的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他 们打下了中国 PC 市场的一片天。 B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国 的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，但中国包括运输 和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔 今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。 C、国人的\眼见为实\、\一手交钱，一手交货\的购买习惯和电子支付 手段的落后也是戴尔所面临的问题。 D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模 式的冲击。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使 生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内 企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下 也会更显突出，急需改进和完善。 三、联想物流运作模式分析简介联想集团成立于 1984 年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。 联想集团于 1994 年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号 992） 的市值达到约 900 亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限 公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房 里起家、仅有 11 个人的联想集团，目前拥有员工 10,000 余人；在北京、上海、 成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网 点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999 年实现销售收入 203 亿元人民币， 连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑 125.8 万台，连续四年位居

中 国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家 120 家试点 大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高 科技公司。 物流运作模式 1.作为中国的 IT 龙头企业，自 1996 年以来，联 想电脑一直位居国内市场销量第一。2000 年，销售额 284 亿元。IT 行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以 信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为 同类企业学习效仿的典范。 2. 2001 年 5 月，联想开始实施 SCM 系统，并与 ERP 系统进行集 成。基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库，配送 中心等， 都连接在一起， 物流系统就构建在这一网络之上。 进一步的， 将 ERP 系统与 SCM 系统和后端的研发系统（PLM）与前端的客户关系 管理系统（CRM）连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清 单， 物料需求清单是 SCM 与 CRM 系统进行的前提之一。 客户订单来了， ERP 系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM 系统同时将信息传递 给 CRM 系统，说明哪个订户何时订了什么货，订货数量，多少折扣交 货，交货早晚等等。 3.一次完整的供货流程 （1）联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散 户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。 （2）该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的 零件总数，然后再到 ERP 系统中去查找数据，看使用库存零件能否生 产出客户需要的产品。 如果能， 综合计划系统就像制造系统下单生产， 并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的原材料，综合计 划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。 （3）采购协商网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货 时间（可能会比希望交货时间有所延长） ，并将该时间通过综合计划 系统反馈到电子商务网站。 （4）供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划 系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。 （5）工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成 运输配送任务，运输供应商也有网站与联想的电子商务网站联通，给 哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息， 客户都可以在电子商务网站上查到。 （6）客户接到货后，订单业务完成。 4.信息流(Information Flow)的巨大发展 （1）在原材料采购—生产制造—产品配送的整个物流过程中， 信息流始终贯穿始终， 带动物流运作， 物流系统构建在信息系统之上， 物流的每个环节都在西新系统的掌控之下。 （2）信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是 物流系统高效运作的前提条件。 （3）信息继资本、人力之后成为了企业最重要的战略资源。因 此，企业信息流的流畅与否（这个信息流不仅是指企业内部部门之间 的信息传播和沟通，还包括价值链上的供应商、经销商和顾客之间的 信息流转）决定了企业对顾客和市场的反应能力和响应速度，而这决 定了企业竞争的成败。比尔·盖茨在《未来时速》一书中说到：“不 可否认， 今天你的公司无论有什么优势——聪明的雇员、 优良的产品、 良好的客户信誉、 银行里的现金——你还是需要快速优质的信息流来 精简业务流程，提高质量和改进企业的商务运作。信息流是你公司的 命脉，因为它使你能在第一时间对各种信息做出反应并采取措施。” 现代企业的信息流承担着“精简业务流程， 提高质量和改进企业 商务运作”的重任 ，当今许多企业正在尝试的流程再造（BPR）或者 企业资源管理计划（ERP）等就是以先进的信息系统和完整的信息流 为指导，对企业原有的业务流程、组织结构、管理方式等进行彻底的 改造，从而能够协调它所有的部门行动和业务环节进行无缝的协作， 来共同完成顾客价值创造的过程。 企业的脉流由此以信息流

为先导完 成对工作流、现金流和物流的全面整合，从各自独立分散走向四合为 一，企业的信息流成为企业的数字神经，指挥着企业所有的战略管理 和业务运作 企业信息化的进程从局部功能的 MIS 系统再到企业 IT 系统（如 ERP、CIMS、CRM 等）的整体战略实施，此过程也是企业的信息流从 破碎走向一体，从与业务流程的分离走向和企业工作流、现金流和物 流的整合过程，在贯穿企业信息 流的同时，企业的各个部门打破组织隔阂，共同融入到为客户 创造价值的过程当中 IT 规划和企业的整体战略结合在一起，技术运营部门能有效地 服务于企业经营的终极需要，运用 IT 来创造市场价值，信息技术并 不仅仅是作为业务的助推器，还被视为战略的实施者。CIO 和最高管 理层之间形成一种紧密的合作关系，公司的高层直接参与 IT 战略的 制定和实施，IT 通常构成了组织的事业框架和创新战略的核心部分， 决定了企业在未来市场竞争成功的基础。 (二)联想物流管理的目标 1.客户的需求要求快速响应 2.部件的长采购周期 3.部件的频繁升级 4.需求多样性 5.订单的响应速度 6.最优的总成本 （三）联想物流的成熟 借助联想的 ERP 系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓 储设备，柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等 环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。 联想集团在北京的生 产自动化立体仓库中，电脑零部件全部实现自动入库，供应商按联想 综合计划系统提出的要货计划备好货后， 送到联想生产自动化立体仓 库，立体库自动售货、入库、上架。联想集团北京生产厂生产线管理 控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制， 并根据生产情况及时向 供货商或生产厂的自动化立体仓库发布物料需求计划， 控制系统与联 想电脑生产线系统集成并共享信息。工人在组装电脑过程中，还根据 组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板” ，及时将组 装信息机物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。2001 年，联想 又率先在国内实施 CRM 系统， 并以 CRM 为核心树立市场系统的业务流 程。借助 CRM 系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全 面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客 户创造价值，提高客户满意度。 （四）联想物流的今天 目前，新联想最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕 不已的管理平台。这个平台以引入了客户关系管理系统、产品技术管 理系统、供应链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网 络方面的控制管理能力几近完美。 ERP 系统实施后， 联想平均交货时间从 11 天降到 5.7 天， 存货周 转天数从 35 天降为 19.2 天，应收帐从 23 天降到 15 天，订单人均处 理量从 13 个增加到 314 个；此外，供货满意率、交货时间准确率等 新的评价指标也得到优化。 经过 2002—2004 年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金 供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的 成本只是戴尔的 1/4 左右，其响应速度只需要 4 天（戴尔为 1 周） 。 这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。准时交 付、 成本控制和保障质量， 是当时联想确定的供应链整合的目标体系。 联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两 者之间的矛盾被“放大”（blow-up） 。准时交付会增大成本，低成本 物流又很可能增加库存积压。 总之， 联想的物流效率提高了， 成本下降了， 市场竞争力增强了， 客户满意度有了明显提高。

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