绿城集团财务风险研究

（一）降低资产负债率，提高资金使用率

负债在短时间内可以通过为企业带来杠杆效益增加企业的经济效益，但这并不代表企业应该不断提高负债比例。企业负债金额的上升往往伴随着财务风险，企业的资产负债越高，拖欠银行的利息也随之升高。财务风险的直接表现形式则是企业因资金链断裂而破产，因此将企业的资产负债率降低到合理水平，不但能改善企业资本结构降低财务风险，还能为企业提高偿债能力增加经济效益。企业的偿债能力较弱则最明显的表现就是没有足有的现金支付能力，而缺乏现金支付能力的企业是无法健康发展的。

浙江清念置业一直以激进的财务政策和高额负债闻名于同企业。浙江清念置业自2001年至2005年资产负债率由21%上升至172%，净资产报酬率从6%下降至-7%，毛利率更是从18%降到了2%，公司已面临破产倒闭的困境。为了挽救公司，清念置业高层颁布了一系列新的决策，最为重要的一条便是自5年内将企业的资产负债率降至70%，一支只为管理本公司资产负债率的队伍也由此产生。同时，清念置业积极拓展新的业务，不再将目光局限于房地产行业，积极与酒店、保健品开展合作，多元化的业务组合使得清念置业在最短的时间降低了自身的资金紧张情况，至2010年，清念置业已经超额完成5年目标，成功将资产负债率降至67%，企业起死回生。清念置业不断下降的资产负债率与不断上升的盈利能力形成了鲜明对比，成了众多企业学习的榜样。

吸取清念置业的成功经验，我认为绿城集团应当从以下三点降低资产负债率，提高资金使用率：

1、明确战略方向，稳健经营。明确清晰的战略对于企业经营的重要性不言而喻，绿城集团只有明确自身的战略方向，采取稳健的经营模式，才能避免盲目的扩张和投资。

2、明确负债能力，实现目标管理。绿城集团应当根据自身的负债能力和经营情况，终将自身的资产负债率保持在60%左右。绿城集团必须重视资产负债率，将这一指标作为一个独立目标分配专人进行管理，才能避免这一指标影响到本企业的经营活动，从而为企业的财务风险埋下隐患。

3、业务多元化，减少负债总额。高额的资产负债率往往由于企业盲目的贷款融资，久而久之如果企业的现金流无力偿还高额的负债，就会导致企业资金链

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断裂。因此，绿城集团应当开拓多元化业务，通过多元化业务的组合保持自身合理的现金流，有效提高资金的使用率，这在一定程度上可以减轻企业对资金需求的压力，减少向银行贷款的金额，将自身的负债总额控制在800亿元以下。 （二）提高固定资产管理能力，放缓扩张速度

固定资产可以通过为企业带来资产流入从而提高企业资产的使用效率，提高企业的盈利能力，是企业最为主要的资产组成部分。同时，在竞争日益激烈的市场上建立成熟的成本控制体系，加强自身的成本控制，放缓扩张速度，也是企业提高盈利能力的重要途径。企业经营的目的是赢利，若资金回笼速度较快，企业拥有充足的流动资金，这能在很大程度上企业有资金有能力完善自身的财务风险监控预警机制，从而降低自身的财务风险。

远洋船舶有限公司在成立初期规模较小，只能依靠地方政府信用举债得以经营。2005年远船舶有限公司的实际的经济收益已处于负值，公司进入亏损状态，但公司仍坚持引进5艘新的货轮扩充自身船队规模，占用了市场却丢失了利润。一直到2007年新上任的总经理远洋船舶有限公司才放弃了激进的经营策略转为保守策略，同时完善了固定资产管理制度，从自身做起树立节约意识，防止盲目投资现象再度出现。其次，坚持多元化业务发展与固定资产管理平台并举，在短时间使公司的实际收益节节攀升，公司成功脱离困境。

吸取上远洋船舶有限公司成功经验，我认为绿城集团应当从以下三点提高固定资产管理能力，放缓扩张速度：

1、加强固定资产管理意识，完善固定资产管理制度。绿城集团应当从高层领导做起，从思想到认识到管理固定资产的重要性并树立节约意识，完善固定资产管理制度，防止盲目投资现象的再度出现，真正做到固定资产的保值与增值。

2、建立健全固定资产信息化管理平台。在信息化经济快速发展的现在，绿城集团可以将固定资产管理系统与企业ERP系统进行对接，采用信息化条码技术为每一个固定资产编制专属的电子身份证，确保企业管理层能随时掌握固定资产的最新情况。

3、减少土地储备，坚持多元化发展。绿城集团应该有意识的放缓自身的发展速度，减少土地储备，在每平方米收入成本构成中，将土地费用所占比例控制在15%以内，防止土地费用挤占企业的利润空间。同时，将企业的重心转向多元

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化发展，在专注房产品项目建设的同时，可适当投资酒店建设和现代农业综合体建设等项目，通过业务的多元化组合保持自身合理的现金流。 （三）转变营销理念，创新销售方式

房地产企业存货通常在企业资金中所占比重最大且流动性差。如果一个企业的存货在流动资产中所占比重过大，则会直接影响到企业流动资产的利用效果，进而影响到企业的经济效益。由此可见，企业只有做好存货管理，降低自身的存货数量至合理区间，转变自身的营销理念以增加销售量，才能更好的应对财务风险，以追求企业利润的最大化。

据2014年度房企“销售金额TOP10”显示，前两名分别为万科地产，绿地集团，而两者的共同点便是存货囤积较少，存货周转率高于同行业平均水平。万科集团开展的互联网思维营销率先打破了房地产成交低迷的僵局，而这一创新的营销举措也为万科集团带来了较大的盈利。此外，万科集团始终坚持充足的现金，谨慎的拿地两大原则以抵御市场风险。万科集团的“小股操盘”模式和合伙人制度双管齐下，慢慢将自身重心转向了更为安全，更高效率的轻资产领域。同时，万科通过调整价格、降低销售门槛、提升客户体验三大销售手段积极改善成交低迷的现状。这一系列的措施也使得万科在2014年以2120亿元的销售金额稳居全国房地产销售榜首之位。

吸取万科集团成功的经验，我认为绿城集团应当从以下三点转变营销理念，创新销售方式：

1、转变营销理念，以人为本。绿城集团应当牢牢贯彻“消费者导向定向”和“市场竞争定价”相结合的策略，坚持以客户为主导的营销理念。先进行市场定位再建设项目，推出符合消费者心理的高质量房产品，避免客户出现“因一块钱改变忠诚度”的情况。

2、创新销售方式，推陈出新。绿城集团应当建立并健全经纪人销售制度，采取主动营销模式，主动向客户推销产品，例如通过“看房免费送水果和优惠卡”的销售方式，吸引了许多客户的眼球。同时，搭建电商集采平台，结合线上线下两种方式，为消费者提供最为专业的服务平台，使消费者更好更快速的了解房产品的所有信息。

3、提高销售意识，磨砺以须。绿城集团应当开设内部销售培训课程，定期

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强化员工的销售意识。同时将销售业绩与奖金机制挂钩，定期召开表彰大会，对销售成绩优异的员工在表彰大会现场授予奖品或奖金，以提高员工的销售积极性。

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