专升本《管理学》知识梳理与习题（ 组 织）

第四章 组 织

一、 学习要求

1．正确理解组织的概念和涵义，深刻理解组织职能在管理活动中的地位和意义 2．全面认识组织的各种结构形式

3．系统认识组织结构设计的原则、程序，组织运行应处理的关系 4．认识组织文化对组织建设、发展、创新的一影响

5．了解组织变革得影响因素和方法，对于管理者是非常重要和必要的 二、 学习内容要点

组织，作为为名词，是指一群人的集合，是为实现一定的目标，利用所掌握的资源，通过一定的权责结构，而形成的两个或两个以上的人的集合；作为动词，是指一项管理活动过程，即组织职能。它是指在一定环境中，为了有效地实现实体组织的目标，合理确定组织成员的职责、权力、目标，协调各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

根据组织的目标不同，可以将组织分为：互益组织；工商组织；服务组织；公益组织 。 按照满足心理需求程度，可以将组织分为正式组织；非正式组织。

根据运用权力和权威的程度来：功利型组织；强制型组织；规范型组织。

根据参与组织活动的程度来分：疏远型组织；精打细算型组织；道德涵养型组织。 组织的作用一般概括为以下两个方面：人力聚集作用；人力放大作用。

组织采用的组织结构主要表现为以下几种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分散制、矩阵制和网络型组织结构。

直线制组织形式是最古老的组织形式，又称为“军队式组织”，优点为：结构简单，管理费用低；指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，指挥灵活；责任明确，反应灵活，效率高；纪律和秩序的维护较为容易。缺点为：最根本的：缺少专业化分工；权力过于集中，领导负担较重，管理工作往往简单和粗放；要求各级领导精明能干，具有多种管理专业知识和业务技能知识；组织中只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系差；原胜任的管理者一旦离职，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉该组织情况的管理者，让其立即着手工作也面临困难。这种类型的组织适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。

职能制组织形式，是在提倡管理工作分工的“科学管理之父”泰罗所提出的职能工长制基础上，演化而来的，它适用于任务较复杂的社会机构，生产技术复杂，管理工作需要专门知识的企业。

直线职能制（U型结构），这种组织形式是对职能制组织形式的一种改进，是在综合直线制和职能制优点的基础上形成的，优点：有利于保证集中统一指挥原则，避免多头领导；能够发挥各类专家的专业管理作用；缺点：各职能部门自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，横向联系较差；各职能部门之间，信息传递路线较长；狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调，影响组织管理效率；职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；若授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥系统；职能工作不利于培养综合型管理人才；直线职能制是一种普遍适用的组织形式，目前在我国，大多数企事业组织均采用这种组织形式。尤其是在面临较稳定环境的中小型社会组织中得到了广泛采用。

事业部制 (M型结构)，又被称作“斯隆模型”，也称为“联邦分权制”，是一种企业内部的分权制组织形式，优点：把多种经营的专门化管理和公司总部的统一领导更好地结合，总公司和事业部之间形成明确的责、权、利关系，；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，又能充分发挥事业部的积极性和主动性；事业部相对自主独立地生产经营，有利于培养综合型高级经理人才；按产品划分部门，便于建立考核部门绩效的标准；M型结构对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；缺点：由于事业部利益的独立性，容易产生本位主义；对事业部经理的素质要求高，只有全能型管理人才才能较好经营事业部；公司上层与事业部内都设置职能机构，造成机构重叠、管理人员增多、管理费用增加；集权与分权的尺度很难确定，管理权限的分配没有一种普遍适用的标准模式。适用：品种多样以及市场变化较快的大型企业；在多个领域或地域从事多种经营的大型企业。

超事业部制组织形式，又叫“执行部制组织形式”。在企业规模庞大的情况下，在总部与事业部之间增设一级机构，由专人负责，对关系较密切的几个事业部进行统一领导，适用：生产技术繁杂，管理工作复杂、人员部门庞大、跨区域和跨国家的超大规模企业。

在一些生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又很强的企业，如大型化工企业，既不宜采用直线——职能制的组织形式，又不宜采用事业部制的组织形式，于是产生了介于上述两种组织形式之间的模拟分散制管理组织形式。

矩阵制组织形式，又叫规划——目标结构组织形式，是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，具有双重职权关系的组织矩阵。优点：打破了传统的一个工作人员只受—个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合和联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，富有弹性，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率；各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。缺点：由于存在双重领导，当双重主管意见分歧时，下属无所适从；组织中存在双重职权关系，工作出现差错时，不易分清领导责任；成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心。适用：开发新产品、建设工程、项目开发等临时性工作。

虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

组织设计的原则：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责对等原则；因事设职与因人设职相结合的原则。

组织设计应遵循一定的程序：设计原则的确定；职能分析和设计；结构框架的设计；联系方式的设计；管理规范的设计；人员配备和训练；激励制度的设计；运营反馈和修正。

管理幅度是指每位主管直接管辖的下属数量，有效管理幅度的影响因素主要有：工作能力 ；工作内容； 工作条件；工作环境。

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。

职权是企业各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权设计是正确处理组织内的各部门和各个管理层的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门建立起高度协调韵职权结构。 职权有三种类型：直线职权；参谋职权；职能职权。

授权是指上级委托授予下属一定的权力，使下属在监督之下有一定的自主权和行动权。 分权即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 集权，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。

集权或分权程度的标志主要有：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度。

非正式组织是在满足需要的心理的基础上，在一致的观点、兴趣、习惯等推动下，自发形成的结伙关系。其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。非正式组织中的目的和分工是自发的、富有弹性的、非生存性的、自娱性的，不是经过正式的计划的。

广义的组织文化是指组织物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的组织文化是指以组织价值观为核心的组织意识形态即组织精神文化。

组织文化的结构：表层——外在文化；里层——制度文化；核心层——精神文化。 组织文化具有导向功能；约束功能；激励功能；凝聚功能；辐射功能。 组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

变革程序一般包括有8个步骤：确定问题；组织诊断。收集资料和情况，进行组织结构分析；制定变革方针；提出变革方案；制定改革计划。制定具体的变革步骤、组织、试点和推行；实施计划；评论计划实施效果；信息反馈。

组织变革在个体和群体方面的阻力主要是：一是个体对待组织变革的阻力，主要是因为

其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。二是群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨摩擦和利益冲突等。 三、 思考练习题 1.名词解释题

组织 非正式组织 直线职能制 矩阵制 组织设计 集权 分权 组织文化 2.选择题

(1)下列关于组织概念的说法不正确的是哪一项? ( )

A．组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体

B．组织就是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 C．组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统 D．组织可区分为组织机构与组织活动 (2) 组织管理职能不包括下面哪一项?( )

A．组织变革 B．组织授权 C.人员任用 D．组织设计 (3) 事业部制组织结构遵循的组织设计策略是：( )

A．人员导向 B．目标导向 C系统导向 D结构导向 (4) 关于“封闭”的设计艺术，下列说法正确的是：( )

A．组织要在系统内部形成决策、执行、监督、反馈的封闭的回路 B．“封闭”就是组织集中于核心能力的构建，避免外界干扰 C．“封闭”指组织要在内部建立情报保密机构，对外“封闭”信息 D．以上说法都对

(5) 下面对消除组织变革阻力不恰当的一种方法是:：（ ） A． 封锁消息 B． 加强教育、培训 C． 让有关人员参与变革方案的制定 D． 启用富有开拓创新精神的人

(6) 下列关于战略于结构的说法不正确的是：( ) A．战略的变化先行于并导致了结构的变化 B．结构服从于战略

C．结构影响战略的制定与实施 D．以上都不对

(7) 下列关于职权与权力的论断哪一项是不正确的？( )

A. 当某人从职位退下后，就不再拥有相应的职位，但仍可能拥有一些权利 B. 再组织中的地位越高，权力就越大 C. 职权是权力概念的一部分

D．不一定是管理者才拥有强制的权力 (8) 当环境要求每个产品线能快速作出变化，而且要求专业技术时，哪种组织类型最为恰当? ( )

A．直线职能制 B．矩阵式

C．事业部制 D. 超事业部制

(9) 权变的组织设计方法与传统的相比 ( ) A．强调环境的动态性

B．更多地采用民主决策方式

C．管理幅度通常按照职权范围及所处管理层次来定 D．以上都对

( 10) 正式群体与非正式群体的区别是： ( ) A．非正式群体没有共同的目标，而正式群体有

B．非正式群体是自发形成的，而正式群体是人为产生的 C．非正式群体没有正式群体那样明确的隶属关系 D．以上都对

(11) 下述关于授权的论断中正确的是： ( ) A．授权的同时要授责 B．书面授权才具效力

C．授权必须通过职位进行

D.授权是授权者的一种个人行为

(12) 组织整合的手段经历了哪几个阶段的顺序发展?( ) A．直接监督一相互调整一标准化协调 B．标准化协调一相互调整一直接监督 C．标准化协调一直接监督一相互调整 D直接监督十标准化协调一相互调整 3.简答题

(1)组织职能的主要工作内容包括哪些？ (2)组织设计的原则有哪些？

(3)影响有效管理幅度的因素主要有哪些？

(4)确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑几方面影响因素？ (5)判断组织集权或分权程度的标志主要有哪些？ (6)组织文化的功能是什么？

(7)组织变革在个体和群体方面的阻力是什么? 4.论述题

(1)结合实际，谈谈虚拟组织结构的发展和影响。 (2)结合实际谈谈如何建设组织文化？

(3)谈谈如何面对组织变革得阻力，排除组织变革阻力有什么方法？

5.案例分析题

案例一： 有创造性的组织思想

大多数人会说没有听说过ABB公司。但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westing house)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。

该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。

ABB大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团；过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

讨论：双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?

案例二： 变化中的管理实践 当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。

大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但

许多昨天的“明星”已经消失。下表是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。

行业 60年代的“明星 90年代的“明星 航空 汽车 广播 计算机 金融服务 百货零售 专卖零售 医疗服务 钢铁 潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚广播网(CBS) 国际商用机器公司 梅里尔一林奇公司 西尔斯公司 梅西公司 马萨诸塞综合医院 美国钢铁公司 西南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻网(CNN) 戴尔计算机公司 查尔斯一施瓦布公司 沃尔玛公司 利米蒂德公司 快克诊疗院 纳科公司 电讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心 90年代的“明星”有什么共同的结构特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少’；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。

大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(TheLimited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U．S．Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％～60％。

管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。

管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。 讨论：

1．你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因? 2．你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业?