安徽自考 战略性绩效管理复习资料

2、组织层次分明 ； 3、管理工作的反馈。

五、目标管理包括两方面的重要内容：

1、必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标。 2、定期与员工讨论他的目标完成情况。 六、目标管理具体实施：（四个步骤）

1、计划目标：评估者与被评估者（每一位）共同制定目标。 2、实施目标：对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题 。 3、评价结果：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。

4、反馈：管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标做好准备。 七、对目标管理的正面评价：

1、目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过上下级共同协商确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要，还可以提高个人的能力。

2、目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

3、目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。 八、目标管理的缺陷：

1、忽视了组织中本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2、目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 3、目标及绩效标准难以确定。

4、目标管理使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标而牺牲长期目标。 第二节 标杆管理

一、标杆管理：又称基准管理，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。（首开标杆管理先河的是施乐公司，是摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）

二、标杆管理的核心：是向业内外最优秀的企业学习。（模仿创新的过程） 三、标杆管理的类型：

1、内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享；往往持有内向视野较容易产生封闭思维。

2、竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。实施起来较困难，有关竞争企业的其他信息较难获得。

3、职能标杆管理：是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。

4、流程标杆管理：是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（可跨不同类型的组织进行） 四、标杆管理的作用：

1、标杆管理是一种绩效管理工具。 2、标杆管理有助于建立学习型组织。 3、标杆管理有助于企业的长远发展。

五、施乐公司的罗伯特.开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理划分为五个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。

六、标杆管理的规划实施步骤：（分为五步） 1、确认标杆管理的目标。

5

2、确定比较目标。

3、收集与分析数据，确定标杆。

4、系统学习和改进（这是实施标杆管理的关键）。 5、评价与提高。 七、标杆管理的缺陷：

1、标杆主体选择缺陷。（理想的比较目标应是完全不同产业的公司） 2、标杆瞄准的缺陷。

3、标杆瞄准执行成员选择的缺陷。 4、过程调整的缺陷 。

5、忽视创新性的缺陷。（企业实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节）

八、标杆瞄准：是指系统地界定优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。 第三节 关键绩效指标

一、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。（80年代广受追捧，它才是真正意义上的绩效管理工具。） 二、关键绩效指标的内涵：（强调对企业业绩起关键作用的指标） 1、它是衡量企业战略实施效果的关键指标。

2、它体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 3、它反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4、它是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 三、关键绩效指标的确定：

（关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。） 1、企业级关键绩效指标的确定。 1、确定关键成功领域。 ○

2、确定关键绩效要素。 ○

3、确定关键绩效指标。 ○

（选择指标遵循三个原则：指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性） 4、得出企业级关键绩效指标汇总表。 ○

2、部门级关键绩效指标的确定。

获得企业级关键绩效指标后，首先在确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担，不能直接承接或由一个部门单独承担的进行进一步分解。指标分解的两条主线：按组织结构分解；按主要流程分解。 3、个人关键绩效指标的确定。 四、一般绩效指标的确定：

1、（首先）部门级一般绩效指标的确定。 2、（其次）个人一般绩效指标的确定。 五、关键指标类别：

1、财务指标（高层权重最大）；2、经营指标；3、服务指标；4、管理指标。 第四节 平衡计分卡

一、平衡计分卡的发展脉络：

（由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿针对企业的组织绩效评价创建并发展）

1、构建平衡计分卡以衡量战略。将其作为重要管理流程的核心架构，包括制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等众多管理模块中。

2、建立战略中心型组织。利用平衡计分卡把经营单位、共享服务单位、团队和个人围绕整个战略目标联系起来；专注有关

6

战略的关键管理流程。

3、开发战略地图以描述战略。提倡采用一套广泛的、由四个层面目标之间的因果关系组成的衡量指标体系，以改善组织业绩。

4、围绕战略协同组织。在纵向上将组织、部门、团队和个人协调和整合起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益相关者协调和整合起来。

5、连接战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成为一个六阶段战略管理理论体系。 二、平衡计分卡的主要特点：

始终以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡。 1、始终以战略为核心。

1）、战略衡量：在战略的指导下综合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，建立一套全面、紧密关联的、相互平衡的绩效目标和指标体系，以充分发掘构成企业核心竞争力的价值源泉。

2）、战略管理：组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，从而构建战略中心型组织。（战略中心型组织的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心）

3）、战略描述：通过四个层面之间紧密相关的逻辑关系，将组织用概括性语言所表达的战略转化成一整套清晰明确的目标和指标。

4）、战略协同：如何在董事会、企业总部、经营单位、支持单元、外部合作伙伴和客户之间实现协同作战和密切合作，以及对协同效果进行评估和对协同流程进行管理的方法。

5）、连接战略与运营：从战略制定开始，将关键流程改进和运营计划编制作为连接节点，以结构化会议形式的战略检验和调整为终端，形成一个良性循环的管理回路，从而将战略执行和管理有效结合。 2、重视协调一致。

1、从逻辑上明晰协同思路。 ○

采取目标分层，并在分层基础上分类，分为绩效结果层面（财务和客户）和驱动因素层面（内部业务流程和学习与成长），组织、部门、个人三个层级。 2、从体系上整合协同主体。 ○

3、从机制上保障协同效果。 ○

3、强调有效平衡。

1）、财务指标与非财务指标平衡。 2）、长期目标与短期目标的平衡。

3）、外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡。 4）、客观指标与主观判断指标的平衡。 5）、前置指标与滞后指标的平衡。

前置指标：是指对工作过程或阶段成果进行衡量的指标。包括内部业务流程和学习与成长层面的指标。 滞后指标：是指对工作的最终结果进行衡量的指标。包括财务和客户层面的指标。 三、平衡计分卡的功能定位：

1、战略管理工具。 2、绩效管理工具。 3、管理沟通工具。 四、平衡计分卡基本框架（广义，就理论体系而言） （一）、战略地图及其框架：

战略地图：是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。

1、框架及构成要素：顶层是使命、核心价值观、愿景和战略构成，主体部分从上到下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程、学习与成长层面，这四个层面是一个：“2-4-4-3”的构架。其中，2指的是财务层面的两大财务战略：收入增长战略和生产率提高战略；4指的是四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定

7

战略；4指的是四类创造价值的内部业务流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程；3指的是三种无形资本：人力资本、信息资本、组织资本。

2、逻辑结构：战略地图的构架不仅包括以方框标示的各构成要素，还包括以箭头标示的用以将各构成要素串联起来的逻辑关系。使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成，愿景指引战略的形成。四个层面的逻辑关系包括两个层次：一是层面之间的关系，二是各层面目标之间的关系。财务和客户层面界定的是战略的绩效结果；内部业务流程和学习与成长层面界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的具体框架。 （二）、平衡计分卡及其构架：

（狭义，就管理工具而言，是与战略地图并列的一种管理表格）

平衡计分卡：是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。

1、框架及构成要素：平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格。纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。 2、逻辑结构：平衡计分卡的逻辑关系包括两方面： 一是四个层面及其目标之间的因果关系；

二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。 另外，各指标之间具有一定的关联关系。 五、平衡计分卡的构成要素： （一）、使命和核心价值观：

1、使命：是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。

2、核心价值观：是指组织中指导决策和行动的永恒原则，回答了“组织长期奉行的坚守信仰是什么”这一首要问题，体现了组织的态度、行为和特质。（源于领导人的个人信仰，是组织文化长期积累和沉淀的结果。） （二）愿景和战略：

1、愿景：是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”这一关键问题。是实现从使命和核心价值观的稳定性到战略的动态性的中间一环，它阐明了组织的方向。

2、战略：是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造价值以及如何创造价值，它是平衡记分卡的核心。 3、战略的内涵：

1）、战略是一种假设，是关于为或不为的选择。

2）、战略是连续统一体中的一环，它自身无法构成一个独立的管理系统。 3）、战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现。 4）、战略由多个并存且互补的战略主题组成。 （三）、平衡计分卡的四个层面： 1、财务层面：

最终目标是实现股东价值的持续提升，通过两种战略来改善财务业绩： 1）、收入增长战略。 两个途径：增加收入机会、提高客户价值。 2）、生产率改进战略。 两个途径：改善成本结构、提高资产利用率。

2、客户层面： 由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式，是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。 客户价值主张的三类特征：

8