安徽自考 战略性绩效管理复习资料

第一章 概论 第一节 绩效

一、绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 二、绩效从组织架构层次划分为：

1、组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 2、群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

3、个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 （中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主；基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。） 三、绩效的性质：多因性、多维性、动态性。

1、多因性：是指绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部外部因素共同作用的影响。 组织外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策及同行业其他组织的发展情况。 组织内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平及管理者领导风格等。 2、多维性：指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

（布雷德拉普认为组织绩效包括三个方面：有效性、效率和变革性，这三个方面决定组织的竞争力。） 3、动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。 四、影响绩效的主要因素：

1、技能；2、激励；3、环境；4、机会。

五、绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 六、可以从三个方面对低绩效员工进行绩效诊断：

1、员工个人因素； 2、管理者的因素； 3、环境因素。 第二节 战略性绩效管理

一、绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 二、理解绩效管理概念把握三点： 首先，绩效管理是管理者的事情；

其次，绩效管理是一种手段及过程，是强调管理者和员工持续沟通的过程； 最后，绩效管理的最终目标是实现组织的战略。

三、绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。 四、绩效评价与绩效管理的关系：（联系和区别）

1、绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节；

2、绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估； 3、绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期； 4、绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。 五、人力资源经历了三个阶段：

1、人事管理； 2、人力资源管理； 3、战略性人力资源管理。

六、战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

七、战略性人力资源管理的理论基础：

1、资源基础理论：三种组织资源：实体资本、人力资本、组织资本。

该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必 须是有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的。

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2、人力资本理论：（最早由沃尔什提出，经西奥多?舒尔茨发展成型。） 扬德等人认为人力资本有着显著特征： 1）、人力资本作为资源具有稀缺性；

2）、人力资本的价值性：人力资本的递增性和人力资本投资收益的多重性（包 括货币收益、心理收益和社会收益）；

3）、人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。 4）、人力资本的依附性决定了其存在移动障碍。

3、行为观点理论：源于权变理论。可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获取竞争优势。

舒勒等人提出战略性人力资源管理的5P模型：

人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践、人力资源流程。 4、人力资源优势理论：

博克塞尔认为人力资源优势来自两个方面： a、人力资本优势（内圈核心、外圈核心）； b、人力整合过程优势。

5、一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立，该理论认为任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，该理论反对以局部说明整体的观点。 八、战略性人力资源管理的基本特征：

1、系统性； 2、战略性（本质特征）； 3、匹配性（核心要求）； 4、动态性。 九、战略性人力资源管理系统：

由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成（都受组织文化的影响）。 十、战略性人力资源管理系统构建的影响因素：

1、环境：包括一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境；具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。

2、使命：是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。

3、核心价值观：是指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。 4、愿景。是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。 愿景包括三个因素：①、挑战性目标；②、市场定位；③、时间期限。 5、战略。

十一、战略性人力资源管理体系设计的基础构成： 1、组织的使命；2、核心价值观；3、愿景；4、战略。

十二、战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。 十三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中地位：（处于核心地位） 1、绩效管理与工作设计及工作分析的关系：

首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。

其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。 2、绩效管理与招募甄选的关系：

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首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选提供依据；

其次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。 3、绩效管理与职业生涯管理的关系：

a、有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展；

b、职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。 4、绩效管理与薪酬管理的关系：

a、绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。 b、针对员工的绩效表现及时给予不同的薪酬奖励，促使员工工作绩效不断提升。 5、绩效管理与培训开发的关系：

二者的关系是双向的，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。 6、绩效管理与劳动关系管理的关系：

规范和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。 7、绩效管理与员工流动管理的关系：

员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。 第三节 战略性绩效管理模型 一、绩效管理三个目的：

1、战略目的； 2、管理目的； 3、开发目的。 二、绩效管理四个环节（闭合循环）： 1、计划绩效； 2、监控绩效；

3、评价绩效（核心环节，技术性最强）； 4、反馈绩效。

三、绩效管理五项关键决策：

1、评价内容：指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。 2、评价主体：指对评价对象做出评价的人，分为组织内部的和外部的评价者。 3、评价周期：指多长时间评价一次。

4、评价方法：是判断员工个人工作绩效时使用的具体方法。

（四类方法：比较法、量表法、目标管理法、描述法。）

5、结果应用：绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，主要用于两个方面：

一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距，找出原因，以制定相应的改进计划，以提高员工的工作绩效； 二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据。 四、绩效管理系统的评价标准：

战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。

1、战略一致性：指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略变化而变化。

2、明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。

3、可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。 “公平”分为三种类型：

①、程序公平：指员工对绩效评价程序以及将评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。 ②、人际公平：指在绩效管理过程中员工从管理者那里所感受到的人际待遇的公平程度。 ③、结果公平：指员工对绩效评价结果及其运用情况的公平感受。

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4、信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得的结果前后一致性的程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。

用以下技术判断某种工具的信度：

1、重测信度：又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实施同一测验，计算两次得分的相关系数。它实际上检验的是○

两次测验所得分数的稳定程度，又称稳定性系数。

2、复本信度：在对被试者实施测验后，再进行一次与前一次测试平行的测验，计算两次得分的相关系数，叫做复本信度。○

它反映的是两个测验之间的等值程度，又称等值性系数。

3、分半信度：又称对半信度，是将测试分成相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。 ○

4、同质性信度：实际检验的是同一测试内部的一致性程度，又称内部一致性信度。 ○

5、评价者信度：指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。 ○

5、效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，也就是测量与评价目的之间的相关性。

划分效度的方法（弗兰仕和米歇尔提出）三种：

1、内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度。○（通常说的效度） 2、效标效度：是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性。 ○

3、构念效度：指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。 ○

五、造成绩效评价系统效度低的原因：

1、有缺失：如果一种绩效评价系统不能够衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的评价内容，这种系统就是有缺失的。

2、被污染：如果一种绩效评价系统对工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的因素进行了评价，即评价了不该评价的内容，这种系统就是被污染的。 第二章 绩效管理工具 第一节 目标管理

一、表现性绩效评价：是由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。最大的缺陷是没有很好地与整个组织战略相承接，只是一种纯粹的人事评价工具。表现在以下方面：

1、在评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标； 2、在评价主体上，局限于员工的直线领导，并且大多采取直线垂直下行分派任务、确定目标和打分考核方式，缺乏上下级之间的双向沟通和对员工多维的绩效信息反馈；

3、在评价客体上，评价指标不是基于组织的战略目标，导致评价的结果针对的是员工个人，不是其工作绩效，更不是促进组织战略目标实现的工作绩效。

二、目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 （1954年由美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中提出的） 三、目标管理的理论基础：（基于有关人性假设的研究成果） 道格拉斯?M.?麦格雷戈的X理论和Y理论：

X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。

Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。麦格雷戈把Y理论叫做“个人目标与组织目标的结合”。

目标管理正是一种以“员工”为中心，以“人性”为本位的管理方法，其本质是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。 四、目标管理成功的先决条件： 1、最有效的管理作风 ；

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