华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践

5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

三、华为公司信息化治理

IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求

秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。

一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。

1、流程与内控。要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。

2、质量和安全。保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。

3、变革管理。管理体系如何与流程匹配。组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。有部门就一定有流程。

二、更好的IT

1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。

2、应用开发和实施。华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。

3、基础设施与IT服务。IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑，实现系统的业务价值。

IT治理体系由五大部分组成 IT治理至少几大要素要考虑到：

1、如何衡量IT部门的工作效果。我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。

BP&IT战略规划与业务规划

每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。

华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。

企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作

公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。架构管理就是解决这些问题。

架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。

分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资

我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。偏业务上我们有个企业架构委员会。

业务流程架构：采用分层分级的架构，逐级深入