矿处级干部培训（董事长讲义）

棋、最快捷地付诸实践，实现集团利益最大化。 3、管理创新能力 世界500强企业在经营管理中，不追求短时的暴利，而是更注重于长期的战略布局和收益。他们总是在低利润空间中，通过创新管理，一招一式、一环一节、一丝一毫、点点滴滴，汇集成企业卓越的、科学的管理竞争优势，并从中获得了长期的、稳定的、丰厚的利益回报。同时，没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。世界一流企业，无一例外高度重视管理创新，尤其是专业化分工、精细化管理、商业模式的创新和新的管理方法的应用。丰田的精益生产、GE六西格玛管理、苹果公司商业模式创新等，成为创新者取得并保持竞争优势的锐利武器。与世界500强先进企业相比，尽管我们近年来也在不断深入推进企业精细化管理，但总体上还处于学习、模仿的阶段，特别是在基础管理、标准管理、数据化、信息化管理方面，还存在很大的差距。 4、风险预防和管控体系 世界一流企业往往都有健全的内部控制体系，拥有比较完善的风险预警指标系统，备有全套的应急预案，建起了统一的风险管理文化，从战略决策层面，到具体业务层面，都严格执行风险管理流程。这样的企业，危机管理完善。任何一个突发事件的发生，危机应对机制马上运行，将危机消除在萌芽状态。与世界一流企业相比，我们在此方面的基础还十分薄弱，需要我们从战略高度重视企业风险管理工作，强化全员风险管理意识，科学制定风险防范措施，实现风险管控目标和管控能力、风险预防和抓住机遇之间的平衡；需要我们不断加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项生产经营

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管理活动，特别是关键业务环节紧密结合，探索适合我们企业发展特点的风险量化分析、风险监测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进内控管理的升级，提高风险预警、反应能力和管理水平。 5、国际化经营的视野 世界500强中除中国企业之外，大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产、员工要占到一半以上。可以说，国际化是做强做优企业极为重要的环节，也是培育具有国际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程。世界500强中的前位企业，他们都是努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者，而不是单纯的工厂或卖低附加值的产品；他们能够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略和目标后，就坚持为之奋斗，即使掌舵人变更也不会改变；他们的核心竞争力集中体现在：以一流的研发掌控核心技术，以一流的产品做好市场的定位，以一流的营销能力创造国际知名品牌，以一流的整合促进资源优化配置，以一流的员工队伍提高顾客的忠诚度，以一流的文化建设增强企业的凝聚力。比如，西班牙zara这一服装品牌，他们规避了其它国际知名服装品牌过期服装打折占总成本45％的风险，借鉴、模仿其它服装品牌的设计优势，做到了产品的更新快、品种多、库存少，取得了十分丰厚的利润回报。在这些方面，人才是最关键的。为此，我们必须进一步加强适应企业发展需要的人才队伍建设，大力打造和培育具有全球化战略思维和宽阔视野的领导团队，为真正实现“五强五优”，奠定坚实的基础。 以上5个方面工作，如果不能真正做到位，即使进入500强，也仅是规模达到了（叫500大），还不能叫真正意义上的500强。世界500强的共同特征优势，正是我们企业的巨大差距。反过来讲，差距就是方向，差距就是

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潜力，差距就是动力。我们要向世界500强看齐，就是要针对自身不足，实行“差距管理”，用好“拿来主义”，学习借鉴他们的先进经验和做法，弥补我们自身存在的不足和短板，力争用后发优势来培育竞争优势、发展优势。 二、进军世界500强的3个基本要求 世界500强的评选、排名始于1955年，至今已有56年的历史。半个多世纪来，全世界每年有很多新的企业进入排行榜，有很多老的企业从排行榜上被抹去，但也有一些企业始终占据在排行榜上靠前的位置。是什么能够让这些企业保持业绩常青？是什么能够让这些企业始终引领世界商界发展的潮流？是什么能够让这些企业始终拥有创新完善、超越自我的不竭动力？道在何处、法在何方，值得我们深思。 美国《财富》评选世界500强，是以企业上一年度的经济规模和效益为依据。按照这个评选标准，今年，我国有3家煤炭企业【中国神华（第292位、营业收入2206亿元、利润289亿元）、河南煤化（第445位、营业收入1476亿元、利润22亿元）、冀中能源（第457位、营业收入1445亿元、利润9.3亿元）】上榜。集团公司今年的营业收入要突破1000亿元，与今年世界500强排名中最后一名美国百时美施贵宝公司相比，相差近300亿元，与首次登上世界500强排名的冀中能源集团相比，相差400多亿元，与排名前列的沃尔玛集团、美孚公司相比，差距则更大。 近5年来，世界500强第500名企业的营业收入由2007年庞巴迪公司的1161.93亿元，增长到了2011年百时美施贵宝公司的1290.37亿元，年均增长率为2.66%。按照“十二五”末，集团公司营业收入2000亿元计算，集团公司“十二五”期间，营业收入的增速应为18.33%。按照这样的发展速度测

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算，在2015年前，我们有望进入世界500强。 我们向世界500强看齐，在重视收入、规模、利润这样的显性指标差距的同时，更为重要的，是要关注蕴藏在指标背后的理念、管理、文化、方法、组织流程等隐性差距，认真研究世界500强企业的成长方式和管理模式，向他们学习创新之道，学习管理之道，汲取文化精华，努力实现经济规模与效益的同步增长，发展质量与效益的同步提升。而且，我们不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为学习标杆，从而找到我们在管理实践中可以比较的参照系，把立标对标管理工作，引入到各专业、各单位、各部门、各个岗位、各项指标。 我曾经讲过，企业发展，只要方向正确，实现目标只是时间早晚的问题。现在，我们提出向世界500强进军，规划也有了，方向也定了，最关键的是要做到以下三点： 一是进得去。主要指企业的经济规模和效益等显性指标要持续跨越增长，实现外延扩张、量的提升。对于我们企业来讲，就是要沿着已经确定的“十二·五”期间的“14字”发展路径，加快“煤－气－化、煤－气－电、煤－焦－化”三条主产业链建设，加快推进规划重点项目的开工建设，全力确保“51·52、再造两个新晋煤”宏伟目标的早日实现。这样，也就有望进入世界500强行列。 二是稳得住。主要指企业通过不断的组织变革和创新，形成持续、稳健的内生动力，实现内涵提升、质的转变。实现转型发展，对于我们企业来讲，就是要认识到自身在管理、组织、流程、文化上的差距，立标对标、全面接轨、持续创新，找到适合企业发展的正确管理模式，充分激发内在持续创新

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