关于价值链分析法在我国中小服装企业成本管理中应用0

度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对企业知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段来保护知识产权。企业应充分利用国际互联网，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对于各种机会和危机要有一定的前瞻。

④ 生产能力的利用程度

这不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定企业成本削减或增加的合理程度。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定，在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

⑤ 整合和联系

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购会使企业过分依赖外界自身发展过于专业化。这两种情况都不利用企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避砍价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了要考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。

3.3价值链分析法的优化及再造

价值链在本质意义上反映了企业的运营状态。良好的价值链表明企业运营状态良好，而当价值链出现萎缩或断裂时，则表明企业运营出现了严重问题。价值链分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而发现薄弱环节，找寻具有竞争优势的资源。价值链分析法是企业价值链管理的一个重要工具。

企业价值是企业产出和投入的差额。价值链是由价值活动所组成，对价值链的分析应当落实到对价值活动的分析上。因此，价值链分析法实质上就是对价值活动的投入产出分析。一般说来，对于价值活动，产出结果比较容易识别，而投入的过程就比较模糊。因而，价值链分析法的关键是把各项成本都分摊到各项价值活动中去。分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，找出可以改善成本的突破口，从而实现企业整值链的条价增值。

一、价值链优化

企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为产生重要的影响。这些因素之间的相互联系及相互作用，决定了企业的价值行为。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从根本上判断其投入产出行为，并对如何改变其行为有一个深层次的认识。

影响企业价值链增值的因素很多，其中结构性因素占有重要地位。企业应根据重要性原则选择比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得价值链增值，就是对价值链进行优化。

首先，企业要注意选择规模。企业的规模不同，其投入方式和投入效率也应不同。特别是当企业的规模变化以后，无论是扩大还是缩小，其价值活动都应作相应的改变。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12％。

其次，控制地理位置因素。此因素在企业生产组织、原料和产品运输分配等方面对企业价值链会发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地、能源供应充足、水源有保证、气侯适宜、运输成本相对低以及人力资源分布、接近消费市场、社会文化习俗影响、教学科研机构的分布等。

再者，要均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节加以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展

到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，把竞争者挤到需求波动大的细分市场等。

最后恰当整合价值链。企业内部的价值活动是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以提升企业的总价值。系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。如可以控制存货成本和持有现金成本，以及整合和解散，都有降低成本的可能性。

二、价值链再造

处在激烈市场竞争中的企业，随时都要面对内外部环境变化的考验，企业会经常遇到由于内外部环境的变化而引致企业价值链发生危机。企业价值链再造是一个循序渐进的过程，需要持续不断的进行。价值链再造是永无止境的，需要企业高层管理者长期支持，企业的价值链再造才会成功，企业才会长期保持竞争优势。其具体内容可分为一下两大方面： 一、企业内部价值链再造

企业内部是由各种流程所构成的，在企业内部流程的改造中应围绕企业的核心竞争力，优化企业内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值。企业内部价值链的再造是通过企业内部流程改变完成的，企业内部流程改变方法有以下几种：

① 次序改变。次序改变是改变组成流程活动的先后顺序，以缩短工作时间，提高对顾客响应度和对市场的反应能力，把对市场反应高的流程移到流程的后面。

② 消除，指把一些增值不大的流程或流程上的节点废除。在企业原有流程中存在大量的非增值活动，有一部份起到流程连接作用。有些在建立流程时有用， 但随着外界环境的变化，已变得毫无用处。企业要将这些无用的非增值流程消除， 从而消除不增值的价值链。消除无用的非增值流程的方法有：Ⅰ.消除存货流程。 存货流程涉及存货的储存、搬运等，需要消耗大量的资源而又不能给顾客带来价值。可采用适时生产系统来指导企业的生产并消除存货流程作业。Ⅱ.消除等待时间。在产品销售中，顾客等待时间越长就越会导致企业成本上升，也会让顾客对企业服务的满意度下降。 消除等待时间就要在企业内灌输时间价值观念；通过生产工艺改革，采用弹性制造系统消除等待时间。Ⅲ.消除不必要的移动。企

业任何物资的移动，都要伴随着资源的消耗，应对不必要的物资移动，通过流程变革加以消除。如产品半成品或零部件在车间之间搬运，可通过生产工艺流程变革以及弹性化的生产布局加以消除。Ⅳ.消除缺陷、故障与加工。企业经常会有一些产品出现故障或存在缺陷而被要求维修或返工，导致企业成本上升。许多企业只是应付这些事情、而不能够注意到问题发生的根本原因，企业应当分析整个流程，采用全面质量管理的方法，杜绝废品或次品的产生。Ⅴ.消除不必要的检验。以职能为导向的管理方式下，设置监督和质检部门是必要的，但在流程再造中，企业应以流程为导向的管理方式， 使流程上各个环节环环相扣，每个活动成效都要经受检验。Ⅵ.消除跨部门协调。在原来的职能为导向的许多企业内， 跨职能部门的协调浪费了大量的时间与成本。可采用信息系统化、办公自动化来达到部门之间资源、信息共享，从而消除不必要的协调活动。Ⅶ.消除重复的活动。 有些活动在不同部门重复操作，不仅不能为企业增加产出反而增加成本，企业流程再造中可使资源共享消除部门间重复活动。

③ 流程自动化。流程自动化是将流程中的部分工作用信息技术加以自动地读取、传递、处理以提高工作效率。具体来讲可将企业的脏活、累活、险活、乏味以及重复性强的工作自动化；将数据采集、传送自动化；将数据分析及生产流程自动化。

④ 将企业次要流程外包。企业资源是有限的，将企业次要流程，不重要的流程外包，可使企业的有限资源投向关键的核心流程，增强企业核心竞争力。 通过作业流程再造改变企业的作业链，同时也改变了企业的价值链实现价值链的再造。一是通过消除非增值作业，优化企业价值链。在相同的顾客价值下，降低了资源消耗，降低了企业成本、提高企业绩效。二是通过流程再造，重塑企业的核心流程，重构企业的核心价值链。在企业的价值链中，并不是每一个环节的价值对企业都很重要。只有核心价值链对企业的竞争优势是重要的，核心价值链可以是产品研究与开发，产品或工艺设计，也可以是市场营销，信息技术或人事调整等。

二、企业外部价值链再造

企业外部的价值链再造依托于供应链管理的思想。供应链管理是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后