制造业中小企业内部控制存在的问题及对策研究

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监管非常到位，当然这也和大企业法制观念较强不无关系。但由于监管体系中的工作人员对中小企业的重视程度普遍不高，加上有些监管工作人员本身素质不高，收受贿赂，暗中也为中小企业接受监管不到位起到了一定作用。所以，这些外部监管体系对中小企业监督效果不尽如人意。有的中小企业虽然建立了内部审计机构，却不能充分发挥其职能，种种监管形同虚设。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至管理人员利用监督不力的漏洞，大肆侵吞公款，利用虚假发票非法占有企业资金。造成企业成本、费用的虚增，让企业背上了一些不必要的负担。

3.2.6 信息化建设跟不上，信息渠道不畅通

在经济全球化，网络技术迅猛发展的今天，信息技术结合现代先进科学的管理理念和方法已被广泛运用于企业管理中，ERP系统、零库存管理、适时生产等等先进的管理理念对我们传统的管理方法提出了挑战，同时对更有效的实施内部控制，对营运过程的分析，风险的评估提供了技术上的保障和条件，使管理信息具有及时、可靠、完整的特点，并成为企业决策的重要资源。我国中小企业由于资金、技术、人员素质等原因一时还难以进行大规模的信息化建设，这也在一定程度上束缚了企业内部控制的建立和完善。

(1)管理信息化投入严重不足，沟通渠道受到影响。目前，中国一些制造业企业仅仅重视生产过程信息化、制造工艺的自动化，但是，企业在管理信息化方面的投入较少，导致计算机信息技术的应用在企业管理的使用率很低，管理信息未得到有效整合，制造业企业管理手段相对落后。

(2)缺乏信息集成环境。随着制造业企业规模的不断壮大、业务的不断增多，管理控制的难度日益加大，则信息在企业内部控制中的作用就更加重要。管理者需要及时、准确地掌握来自于各方面、各渠道的信息，才能很好的管理企业。目前，部分中国制造业企业缺乏高度集成的信息化系统，难以准确地提供产供销、人财物等方面的信息，在一定程度上导致纵向信息沟通传递不畅，生产业务环节中横向信息受阻。企业管理者无法识别信息中隐藏的风险，从而针对企业全面的运转情况，对企业实施合理有效的内部控制。

(3)沟通渠道不畅。制造业企业管理者未充分认识信息在内部控制方面发挥的作用，而仅仅习惯于通过在企业内部设计合理的组织结构，制定颁布有效的措施，强化对企业的管理，而没有意识到，也不擅长建立开放的沟通渠道，借助于传递有关信息达到对企业进行及时而有效地控制的目的。企业横向的信息传递往往不能实现及时交流和资源共享。企业只是在做预算时，才会由预算部门将各业务部门组织起来讨论，才会涉及到部分相关数据的共享和信息的沟通。平时，各个业务部门都是独立的“信息孤岛”，这大大弱化了利用供需链上各环节相互影响、相互制约的作用，达到控制企业运行的功能，也无法实现对各业务环节有效信息的提取以满足管理控制的需要。

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4 制造业中小企业内部控制对策研究

4.1 强化内部控制观念，增强内部控制意识

1.增强企业管理层的内控意识，提高管理素质。制造业中小企业管理层通过各种学习，更新内控观念、转变思想、树立现代管理理念、重视内控。要让管理者意识到企业内部控制环境主要是由企业管理营造的，内部效用的发挥与企业管理者的重视程度和带头执行情况要极大的关系。提高管理层的管理水平和管理思想，使他们充分意识到建立内部控制制度的重要性和必要性，是中小企业内部控制得以正常发挥效用的关键。要使管理者明白正是这种让他们感到受限制的制度体系使企业的财务、生产、经营决策者在形式权利是多了一份制约，多了一份提醒，多了一道程序，才使得企业的资产多了一份安全，少了一份危险，企业经营决策多了一份谨慎，从而使企业经营少了一份风险，企业目标的实现多了一份保障。

2.强化制造业中小企业高层的控制职能。制造业中小企业的所有者应树立内部环境控制的风险意识，应明确认识到企业的内部控制制度是否健全，对企业经营效率的影响。要为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境；建立一个有效的令行禁止的管理系统。对关键岗位定期轮岗、换岗，对不相容职务适当分离，防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为，以保护单位资产的安全、完整。

3.建立控制型文化。中小企业的管理层必须通过各种方式加强学习，树立现代管理思想，更新内部控制观念，高度重视内部控制并自觉接受监督，通过塑造良好的企业文化来影响员工的控制意识和行为方式，使控制观念深入人心。

4.加强人员的配合。企业内部控制贯穿于整个企业的生产经营管理全过程，是由企业的治理层、管理层和所有员工共同完成的。一方面，在人员的选择上，要摆脱原来多数中小企业采用的任人唯亲。人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来担任。要根据岗位选择合格的人才，并不断培养适合自身的人才。对于企业内部缺少的关键岗位人才，要依靠外聘手段挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智，这对企业经营效率效果的提高和发展战略的实现有极大的促进作用。另一方面，企业要使内部控制变成一个全员参与的大项目，要定期对员工进行内控知识的教育，使每一个员工都有企业再小都应在内部控制制度的约束下开展经营活动的观念，都有内部控制制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。只有使内部控制理念深入人心，使每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才能更有实效。

4.2 加强风险管理，建立风险预警系统

1.建立风险预警系统。随着制造业企业机械化程度的提高，制造业企业面临的市场竞争越来越激烈，市场上的不确定性因素给企业带来各方面的风险，制造业企业必须建立相应的风险管理机制，加强应对风险的能力。建立风险预警系统的目的在于可以随时监控企业面临的危机，在企业偏离正常状态时及时警报企业提前做出应对行措施。制造业中小企业要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立行之有效的风险管理系统，该系统应包括专门的风险分析机构和人员、健全的风险预警指标体系以及相关的信息传递和管理分析系统。通过

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风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告、风险规避等措施，使企业损失最小化。

2.针对生产经营环节制定具体的内控制度。制造企业业务流程较为复杂，因此企业除制定统一的内部控制制度外，还需对企业的关键业务流程进行梳理，确定关键控制点，针对控制点制定具体的内控措施。企业应对关键环节的业务流程控制实施制度化管理，明确各生产经营环节的业务流程和职责范围，减少人为因素的影响，尤其是加强对内部会计控制制度的健全，明确会计工作的关键控制点，改善会计控制不力的局面。

(1)建立完善科科学合理的预算系统。中小企业要建立健全的业务部门、统计部门和会计部门，积极收集企业发展信息，并要对信息作出细致正确的分析。要约束和规范预算的编制、执行、控制和考核，有效落实企业经营计划，组织协调企业生产活动。

(2)建立规范的会计制度。在会计制度建立方面，各中小企业应根据会计法、企业会计准则、和企业会计制度，结合本企业生产经营特点和管理要求及大型企业的先进制度，制定出适合本企业的会计核算制度、会计管理制度和会计监督制度。

(3)建立规范的记录控制系统。中小企业在日常业务在要及时、准确的记录业务发生情况，保持适当的记录防止损失的发生。例如，对应收账款进行及时记录防止收到的款项被财务人员挪用，对实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置进行记录防止实物资产被盗窃案或毁损而管理者不知情，对现金的支取领用进行记录防止盗用现金而追查不到责任人的现象的发生，以此来加强内部控制保护企业自查安全。

(4)设置合理的会计机构。中小企业在设置会计机构时，要坚持权责明确原则，从企业自身岗位和各部门的职能出发，明确各部门及人员的责任范围，并赋予其相应的权利，规定操作规程和处理手续。做到事事有人管，人人有事做，工作标准化，手续规范化，使权有所所属，责有究，利有所享，避免互相推诿扯皮或越权行事的现象发生。

(5)规范核算工作。在核算方面要严格按照会计准则和会计制度的规定，准确及时地确认收入、支出及利润等项目，按照权责发生制原则正确划分收入与支出的归属期间，按照实质终于形式的原则真实地反映业务发生情况、正确确认收益和费用。

(6)建立健全的沟通反馈系统。中小个业在设计内部控制度时，应在企业内部设有严格的经营活动记录和报告等沟通反馈信息系统。一方面使企业管理层能及时了解经营过程中控制措施的执行情况，不失时机地调整生产经营活动，防止下属慌报、瞒报不利事项；另一方面，是下属及时准确地向上级汇报情况防止执行错误的决定。

4.3 建立健全内部控制制度，营造良好的内控环境

制造业企业的内部控制是一项庞大的系统性工程，要确保内部控制的顺利进行，内控的过程和内部控制制度就需要不断的改进和完善。

建立健全内部控制体系，首先要加强内控环境的建设，内控环境影响企业员工实施内部控制的自觉企业应转变观念，重新认识内部控制的作用，增强责任感，营造良好的企业文化和价值观，对员工进行道德和企业文化的培训，增强风险意识，使员工意识到在工作中哪些行为是对的，哪些行为是错的，以企

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业的利益作为评判行为好坏的依据。变被动为主动，自觉遵守企业的规章制度，减少差错和失误，以企业的沉浮兴衰为己任，人人参与企业管理和控制，建立有效的激励机制，增强企业凝聚力，保障内部控制的建立和实施企业应努力做到：合理选择素质较高的企业经营管理人员；建立科学合理的权责分配制度；建立良性高效的组织结构；营造良好的内控文化；建立健全人力资源管理激励政策。领导加强对内控重视，营造良好的内控环境。

由于成本的限制，中小企业不可能像大企业那样建立全面的内部控制制度，但为保证企业健康发展，至少应建立以下基本的内部控制制度:

1.不相容职务适当分离。中小企业应当在符合成本效益的原则上，保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，尽量做到不相容职务相互分离，避免由一个人单独处理某项业务的整个过程，或对业务拥有绝对控制权，相关业务的完成应该经过他人或部门的审查、核对，以最大限度地减少错误和舞弊的发生。中小企业在不能做到充分的职责划分的情况下，则应当建立交叉复核制度、业主定期复核等来弥补控制制度。

2.加强对重要风险领域的控制。(1)建立严格的现金和银行存款管理制度。现金收支要遵守有关现金管理规定，做到每日现金收入存入银行，每日结存，每月与银行对账；加强支票管理，定期取得银行对账单，并由出纳员与记账员以外的不接触现金收入和会计记录的人员编制银行存款余额调节表。(2)加强对销售、采购等容易发生舞弊行为的环节的控制。对于销售,应经常审核应收账款的收账情况、商品的发出情况；对于购货支出，应明确规定采购的批准权限，并由专门人员审核购货订单，建立严格的验收、保管制度。

3.建立预算控制制度。中小企业也应当制定明确的预算管理制度，起码对重要的项目应编有预算，并在季末或年末，将实际业绩与预算相对比，找出差距，查明原因并采取措施加以纠正或修订预算，同时为下期预算提供依据。

4.4 优化企业组织结构

中小企业在设置组织结构过程中，必须从自身实际出发，结合自身的特点。按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，即不能极力要求面面俱到、贪求职能部门齐全，又不能简陋到连关键部门都不齐全，而应充分注意部门之间职能的科学划分，做到精简、高效、实用、协调、融洽。在机构设置时，一方面应对每一个部门的责任与权利予以明确规定，既要防止出现权力真空，又要避免权利重叠，使每一项业务都有专门机构和具体人员负责，又不能出现权利冲突想象。另一方面，不仅要有助于部门和雇员之间的沟通，还要有助于消除部门间的障碍及为员工合作提供机会和环境。

改变公司治理，加强信息化建设改变传统的金字塔式的组织结构，使组织结构扁平化、开放化。根据其职能重新整合组织机构，对不能增值的或者重复执行职能的部门、环节能合并的合并，能精简的精简，优化组织机构，减少组织结构中不必要的程序，提高管理效率，利用网络技术运用相关软件保证信息的及时传递、交流和沟通，及时发现问题，减少风险。同时定岗定员，使不相容职务分离，建立严格的授权审批制度，明确责任，使责权利高度统一，使内部控制在整个运营中真正起到事前控制、过程控制、事后评价的作用。

4.5 加强对内部控制活动和内控系统的监督

我国中小企业应充分发挥监督机构的作用，使内部控制制度贯穿于经济活动始终。要加强内部监督职能可以采用两种方式：一是进行内部监督，在有条

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