浅谈中小企业存货管理 - 图文

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商之间进行比较, 选择高质量、低价格的供应商的机会。

5．采购计划不完善

由于中小企业没有规范的采购计划, 而是根据订单量的大小, 临时发出采购需求的, 除了运输成本高之外, 分批采购, 没办法得到大批量采购能享受折让和折扣的优惠, 同时, 中小企业与供应商订货, 只是口头协议, 没有订立合同, 没有规定具体的条件与责任, 如果发现货物不符合要求或在途有意外状况发生时, 要想划清责任就比较难, 而中小企业也可能因此不能准时交货, 得不到客户的信赖, 最终受损的还是中小企业本身。

（二）存货存储阶段的问题 1．存货管理不科学, 保管环境很差

许多中小企业存货摆放十分紊乱, 把原材料与产成品都混淆在一起, 有些企业甚至连走道和办公室都摆放着存货, 导致存货的存取难度大大提高, 效率也降低。同时, 不注意仓库环境的改善, 在潮湿的天气不注意室内的除湿, 或不经常清理仓库, 致使一些长期堆放的贵重原材料变质和损坏。

2．验收的时间过长，盘点的过程不规范

部分中小企业对原材料的验收时间, 长于企业向原材料供应商发出订单及原材料到企业所需要的时间, 验收的时间过长, 不利中小企业的生产。同时，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。一方面，盘点过程只由个别人员对存货进行盘点，不对即将要盘点的货物项目标签和封存，这种情况会导致存货盘点出现纰漏；另一方面，有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。

3．存货没有按重要性分类

中小企业存货一般单位价值较小，但数量和规格较多。企业没有对存货按照其重要性进行分类，对所有存货都实行统一的管理方式，不利于企业做到重点控制。如果投入存货管理的人力、物力太少，则不能保证存货的安全性，容易因保管不当造成损失；投入人力、物力太多，又会加大管理成本，甚至超过加强存货管理带来的收益。

4．存货储量过多，资金占用过大

一方面中小企业在生产过程中没有充分利用残余的材料，使废品增多，生产成本增加，企业损失严重；另一方面，由于管理协调能力不佳，为了不使生产过程中断而大量储备存货，致使资金被占用。这往往会造成企业忽视存货管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货的大量积压，流动资金严重紧缺，存货资金占用额过高，使企业资金的周转速度变慢，在一定程度上影响了企业的正常生产经营活动。

以青岛三江源建筑添加剂有限公司为例: 从2009 年底财务报表的数据来看，该企业月产量600 公吨，年营业额380 多万的情况下，现有资金储备160 多万元，其中由于长期积压物资而占用的资金约为100 万，严重影响企业资金流通。

（三）存货发出阶段的问题

1．长期固定选用先进先出的计价方法

部分中小企业长期使用先进先出法, 由于先进先出法发出存货的计价成本是以最先购入原材料的价格为依据, 如果在价格持续上涨的环境下, 持续采用先进先出法, 会导致中小企业虚增利润, 多缴纳税金。

2．随意领取, 难以核实存货数量

在存货管理过程中, 许多中小企业各部门按各自所需提取货物, 没有经过统一的规划, 也没有规定限制中小企业各部门每期允许提取存货的数量, 往往只是口头上的叙述, 没有正规的领用单据, 经常出现货已发出, 而财务方面却未做出相应的会计处理, 容易引起账实不符。虽然许多中小企业有设置仓库主管的职务, 但由于该主管身兼数职, 难以管理到位, 同

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时, 中小企业的员工可以经常随意进出仓库, 导致原材料经常丢失, 却无法追究责任, 给中小企业造成不必要的损失。

四、存货管理存在问题的原因分析

（一）管理层对存货管理不重视

企业中高管理层对存货管理重视程度不够, 是存货基础管理混乱的主要原因。不少企业中高管理层比较重视生产、技术、市场等环节,这些环节在企业战略管理的地位极高,而对于一般的存货管理认为是较简单的事情,只是保存而已,且不能创造价值,未认识到存货管理的重要性,因此未给予高度的重视。在这种管理环境下,存货管理制度的建设、存货管理人员的配备、管理工具的配置、内部控制度的设计和权力的分配都是较难保证, 直接导致存货基础管理混乱。

（二）内控制度不完善

存货内部控制主要有实物流转程序控制和价值流转记录程序控制。（于静，2007）目前，许多中小企业存货内部控制不健全或形同虚设，执行不力。实物流转控制程序不完善，在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等，不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，容易导致营私舞弊等腐败行为。生产和销售环节未有良好内部控制并得以实行，出现存货保管不善、原材料质量不符合要求、次品率高毁损报废和超储积压存货情况。价值流转记录程序控制不严谨，使得存货账务核算不精准。而出于粉饰报表的需要，很多中小企业未按照国家会计准则的相关规定对存货进行减值测试，导致企业资产偏高，偏离了实际情况，账实严重不符。

（三）缺乏供应链管理理念

现在有越来越多的中小企业已采用管理信息系统，这些企业很多缺乏供应链管理理念。很多中小企业并没有把供应链管理作为他们的竞争策略，物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上，忽略了供应链之间的整合；在供应链成本方面，中小企业只是关注显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本缺乏该有的重视。此外，企业的各个部门之间扯皮现象严重。

（四）存货管理的信息化建设落后

当前，大多数中小企业对存货管理还是传统模式，对存货管理的要求不高，缺少必要的技术手段。例如：仓库除了有一本账簿记载着存货的收入、发出、结存的数量外，货品其他 方面的基本资料都不健全，而且存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，自动识别技术、网络技术等信息化建设方面都相对落后，造成存货管理的信息化程度低。如果企业一直采用 传统的手工操作，那么在一定程度上就会降低工作效率，容易产生一些不利影响：首先，无法实时、动态、高效地了解各种信息，更无法实现存货信息资源在部门与部门间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享，这会影响存货核算的及时性和准确性。其次，手工记录的形式与电算化相比，容易造成账面数据与实际库存数量不符的情况，产生大量的潜在损失，致使财务报表不能如实反映企业的资产状况。

（五）存货管理方法不科学

不少中小型企业由于存货管理方法不当,降低工作效率，增加重复工作，造成存货资金占用额较大,存货周转速度较慢。管理者由于知识缺乏，没有运用科学的存货管理方法对存货进行定性与定量控制, 造成管理效率不高。

（六）各部门缺乏有效沟通 部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门

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之间未能及时互相沟通生产需要的材料。

五、加强中小型企业存货管理的措施

（一）高度重视，加强领导

存货是企业的一项重要的流动资产，占到企业流动资金的30%以上，其管理利用情况直接关系到企业的资金占用水平、资产运作效率，甚至危及到公司的生存和发展。为此，高层领导应该高度重视存货管理，并加强领导，把存货管理作为降低运行成本、提高经济效益的重要抓手，与生产经营、财务管理等工作有机地结合，同布置同落实同考核，保证了存货管理工作有效开展。

在存货管理中，坚持“高效运转，保障有力”的存管原则，提出了“三零”管理目标，即原料零风险存货、成品零库存销售、货款零资金外欠。为了保证目标的实现，加大对仓库管理人员的培训，成立存货管理领导小组，建立了存货管理控制网络，明确了各类物品的存货管理标准。

（二）建立健全内部控制，完善存货管理制度

存货风险是指企业存货由于因各种不确定性因素的变动而发生损失的可能性。库存物资要占用资金，场地，派人维护，形成库存成本。如果库存过多，易造成积压，占用大量资金。同时，长期存放会使物品会因损坏、变质或意外事故，陈旧过时，失去原有的价值和使用价值。如果库存过少，易造成缺货，不仅影响生产的正常进行，还会丧失销售机会，丢失客户，从而减少企业的利润，因此企业应采取一系列措施来应对存货风险。主要从以下几个方面入手：

1．建立采购制度，完善采购计划

企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，经主管经营计划的负责人审核后报主管领导审批。采购计划要分级授权，实行不相容岗位分离，不能由同一人执行。计划外采购须经严格审批，遇有重大事项还需采取集体联签制度。

2．严格验收制度

仓储部门应当对入库存货的质量、数量、技术规格等方面进行查验，验收无误方可入库，涉及技术含量较高的货物，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。仓管人员在清点存货的数量和品种后，应填制连续编号的入库单，经交接双方签字后登记存货明细账并入库保管。

3．完善仓储和保管制度

存货入库后妥善储存和保管存货，仓储部门配备专职仓库管理员对存货的收发存进行清点和登记台账工作，非经授权的人员不得进入仓库。建立存货盘点清查工作规程，保证帐实相符。结合本企业实际情况确定盘点周期、盘点流程、盘点方法等相关内容，定期盘点和不定期抽查相结合。将盘点清查结果形成书面报告，对盘点清查中发现的问题，及时查明原因，落实责任，按照规定权限报经批准后处理。

4．制定严格的存货准出制度

明确存货发出和领用的审批权限，健全存货出库手续，加强存货领用记录，对于大批存货、贵重商品或危险品的发出，实行特别授权。

5．建立财务部门严格的稽核制度

财务部门应审核销货清单和入库验收单是否一致，名称、规格、数量、单价等是否相符，进货发票是否真实，审核无误后，予以办理相关的手续并进行记录。

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6．建立以存货周转率为主的财务指标体系 （1）存货成本核算方法

财务部门在归集存货成本时首先要做到准备及时，其次是具体费用项目上要适当区分固定成本和变动成本，依据历史成本资料，采用高低点法，散布图法进行分解，剔除其中的固定订货成本和固定储存成本等无关成本以变动成本的及时数字入账。

（2）存货周转率分析

存货周转率是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或可以称作存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。（冯雪峰 2009）

中小企业要非常重视存货周转率指标的测算分析，要排除门店只重销售而不重营运的落后思想。采取有效措施提高存货周转率，降低资金占用水平。必要时可以将个别存货的存货周转率列入考核。通过及时处理库存废品和次品，防止库存积压过多。努力降低每月存货的库存量，采购部门要根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下，保证具有足够的安全库存天数的存货量。不断提高购货的采购频率，实行少量多次操作策略，以减少库存；个别在生产旺季因为周转太慢而影响正常生产运转的存货，可以通过对其周转率进行考核的办法予以督促和监督，例如啤酒行业的周转筐、托盘，到了旺季，租用以上物资的客户如果不能加大供应频次，就无法满足旺季生产需求，这样的客户就必须进行周转率考核予以督促，通过提高企业的存货周转率，提高企业的变现能力，增强企业的流通性，最大可能的满足生产需要，提高积极应对危机的能力。

7．组建责任中心

完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定的再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。（白银锋，2007）

为有效地进行控制，有必要将企业逐级划分为多个责任领域，及责任中心。以成本和费用降低为目标的责任中心就是成本中心。组建责任中心，使每个存货的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。

（三）实施供应链管理

供应链管理通过把供应商、制造商、仓库和商店有机的结合在一起来生产、销售商品，达到使供应链总成本最小的一种管理方法。供应链上的企业应采取相同的存货管理政策与信息系统，否则存货会成为企业之间、企业与最终消费者之间信息沟通的障碍。因此，供应链存货管理的关键就是进行组织间合作。供应链上的库存管理与传统的企业库存管理相比，主要是在供应链中的企业通过若干上下游企业联合起来构成供应链，并协同管理供应链库存，消除了需求、供应、客户等的不确定性给单个企业存货所带来的损失。供应链存货管理有多种模式，如联合存货管理、多级库存优化、供应商管理存货等。

1．联合存货管理（JMI）

JMI是一种基于协调中心的存货管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系。通过建立快速响应的联合库存管理中心和供需协调机制等方法，实现企业间共享库存信息，共同参与库存计划管理，保证个企业对需求预测水平的一致性，降低供应链上的存货成本和风险。（如图2）

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