激情管理

公开公正 3、医院文化

只有敬业的员工才会对医院的绩效改善起到最大的推动作用。 满意——你对这家医院的喜欢程度。

承诺——你想为这家医院的业绩改善做什么。

敬业——你想为这家医院的业绩改善做什么，并且真的很投入地去做。

敬业度模型

人员：高层领导、经理、同事 工作：内在激励、影响力、工作任务

敬业度

员工年龄不同，提高敬业度的主要驱动因素也会不同 年 龄 驱动因素一 驱动因素二 驱动因素三 20~24岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25~34岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 34~44岁 薪水 人力资源系统 认可和表彰 45~54岁 薪水 职业发展机会 影响力 ≥55岁 影响力 职业发展机会 薪水 员工的服务年限不同，提高敬业度的主要驱动因素也会不同 服务年限 驱动因素一 驱动因素二 驱动因素三 ＜2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 人力资源系统 认可和表彰 10~14年 福利 薪水 工作所需的资源 15~19年 薪水 工作所需的资源 人力资源系统 20~24年 福利 人力资源系统 薪水 ≥25年 福利 薪水 高级管理层

员工的工作类型不同，提高敬业度的主要驱动因素也会不同 工作类型 驱动因素一 驱动因素二 决不能职员 职业发展机会 福利 主管 职业发展机会 人力资源系统 经理/专业人员 薪水 高层管理 人力资源系统 对不同性别的职业雇员，提高敬业度的主要驱动因素没有明显差异 性别 驱动因素之一 驱动因素之二 女性 职业发展机会 工作所需的资源 男性 职业发展机会 工作所需的资源 驱动因素三 驱动因素之三 工作任务 认可和表彰 非经济薪酬的应用

物质变精神---------精神变物质

人本管理：关心、理解、尊重员工 工作更富吸引力与趣味性

提供在职培训和学习成长的机会 赋予较大的责任及参与决策的机会 进行职业生涯规划与指导

燃烧员工的激情

注重组织激励--------注重自我激励

（钩心斗角，人际关系复杂，无所适从，制度多惩罚多，会议多，过度竞争，标准不一，支持不够，非建设性的反馈意见，容忍差的业绩，不公平，有能力的人未给以足够重视）

燃烧员工的激情

马后炮式的激励------未雨绸缪式的激励

（清楚的目标和评估系统，赋与工作使命感给予员工自主权，满足员工的需求，提供正面的回应，表彰每个人的贡献）

燃烧员工的激情

注重形式激励-----注重效果激励

（明文规定的，弹性给予的，正面的回应，公开的表彰，私下的表彰） 即时明确完全了解，量身订做与平常做法相符

燃烧员工的激情

注重物质激励--------注重精神激励 向他们描述远景 授予他们的权力

给他们好的评价 听他们诉苦 奖励他们的成绩 提供必要的培训

机制比物质更具刺激作用

1．经济优势不等于吸引人才的优势（经济发展了人才自然来）

2．机制比物质更激励作用，从长远来看，当人才的物质生活达到一定水平后，他们更看重

事业的发展，如果缺乏好的机制，人才就不可能留下来。

3．医院目前最缺乏的不是人才，而是一种能够促进和激励人才发挥作用的机制和环境，良

性的机制环境，通过竞争优胜劣汰健康成长。 4．人才效率是评价人才机制的关键指标。 5．我们需要自身激励来激励他人。 6．激励需要一个目标。

7．激励分为两个阶段（找到与团队目标相关的个人目标----向他们展示如何实现目标） 8．激励机制一旦设立，永不放弃。 9．激励需要认可（公众的认可）。

要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因医院骨干人才心理预期的变化、医院条件及市场环境善而异。

如何向你的团队传递激情？ 关键在于沟通、理解。

适当的授权，让员工感到自己的重要。 创造良好的机制鼓励员工。

制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限。

个人的成功源于对所钟情事业的激情投入，企业的成功则是激情员工的激情创作。管理者需要用心管理，创造激情，使之发挥出化腐朽为神奇的效果，从而产生1+1≥2的效应。 激情管理使组织“内部客户”感到满意，才有可能造就外部消费者满意。

“虎论”如果你是一只老虎，我就给你一片森林。 “牛论”如果你是一头牛，我就给你一片耕地。 人才论 你是人才，就给你一个舞台。

激情管理效果与评价 对个人

有激情、有成就感、有尊严，生活有活力 患者、百姓：

有效率、提供高效、优质医疗服务 对医院

树立医院品牌形象，提升医院的竞争力

社会效益和经济效益明显提高，增强了医院的发展后劲。

以市场为导向的科室战略管理体系

科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？

科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？

科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？

总体来说，科室战略主要回答两个问题： 一是定位 二是途径

对员工进行危机教育：想干事的有机会，能干事的舞台，不干事的有危机

愿景比掌控更重要 信念比指示更重要 人才比战略更重要、 团队比个人更重要 授权比命令更重要

工资奖金神福利可激励60%。

创新是每天都有5%的改进与改善

科室愿景：

科室愿景一般包含四方面的定位：

科室发展的短期目标和长期目标是什么？ 科室将来具有什么样的经营特色？ 科室的经营定位是什么？

科室的核心竞争能力在哪里？

科室的愿景明确了科室的发展方向，同时让科室的员工觉得医院有发展潜力。 三流的人才，二流的管理，一流的流程