F26 制造性企业如何快速大幅提升竞争力

③ 第三阶段，月结现金 双方合作很久以后，合作效果也很好，经销商也赚到了钱，这时就可以在每月结一次款，并让经销商一次付清。

④ 第四阶段，授信额度

双方计划共同开发更大的市场，企业就可以给予经销商一定的授信额度，在这个额度以内，经销商可以赊账。不要在双方一开始合作时就给他授信额度，那样的话，经销商有可能发生恶性倒闭来逃避债务。而在时机成熟以后，给他这样一个授信额度，就不必担心他会恶性倒闭，因为他恶性倒闭的话，自己的损失会更大，他失去了利用授信额度赚更多钱的机会。

6.营销业务员没有说“不景气”的权力

作为营销业务人员，没有说“不景气”的权力，因为他们说市场不景气只是为了给自己开脱，给自己减少压力。

要让营销业务员知道： ? 养军千日，用在此时

? 没有不景气，只有不争气

? 及时掌握市占率、普及率、上架率、销售信息

【案例1】

提头来见

某公司老总给销售经理制定销售目标。销售经理说：“不行啊，现在市场不景气，这个目标是达不到的。要达到目标得有两个条件：第一，降低目标数量；第二，降低价格。”老总说：“两个条件都不同意，这个目标一定要达到，否则提头来见！”

结果，下个月，销售经理笑着来找总经理，报告目标完成的好消息。

企业里就是这样，营销人员没有说“不景气”的权力，这只是他们的推脱之词。那些景气的时候养尊处优，不景气时哭爹喊娘的业务员都不是合格的业务员。

【案例2】

市场饱和

某公司的销售经理跑来和老总说：“我们的产品市场已经饱和了，占有率要想再提高，恐怕要进行大规模的促销和做广告了。”

老总问他：“我们的市场占有率是多少？” “3%”，销售经理回答。 老总又问他：“第一，我们该去的城市都去了吗？” “没有，只去了大城市。”

“第二，已经去了的地方，产品全都上架了吗？” “没有。”

“第三，市场上的人都知道我们公司产品的商标吗？” “有很多人不知道。”

“这样的话，市场就还没有饱和，还有很大的拓展空间啊。”

可见，必须及时掌握相关销售信息，并依此来分析市场的状态。没有不景气的市场，只有不争气的销售。

7.营销业务员须掌控的“三个数字” ? 营销业务员必须掌握好三个数字 ① 每日平均拜访客户家数

至少6家。营销业务员要坚持每日拜访客户，这种拜访不包括电话拜访，而是要到客户家里去访。合理安排拜访行程，并在进门以后尽快谈订单问题。一般来说，每天每个业务员要至少拜访6个客户，每个客户花20分钟时间谈订单问题。

② 每次拜访的平均成交率

至少50%。要不断提高销售人员的销售能力，做到每次拜访的签单成功率高于50%。 ③ 每次成交的平均金额 ? 业务开展与交际应酬

① 业务员可以通过锻炼提高自己的能力

有些业务员在开始的时候，总是觉得自己不适合干销售，觉得自己过于内向，怕见陌生

人，不会交际应酬。其实这些都是可以在不断地实践中锻炼和提高的。

② 业务开展不一定要交际应酬

通过交际应酬建立起来的合作关系是脆弱的，很容易被竞争对手用同样的方法抢走。只有通过规规矩矩的业务开展方式，才能发掘到稳定的客户。

【案例】

百家争鸣与一枝独秀

有一家企业是百家争鸣时代的一个小公司。那个时候，很多企业认为市场很乱，不给客户回扣，不去交际应酬，生意就做不下去，结果就都去通过交际应酬开拓业务。而这家小公司则不然，它们坚持一个原则：凡是要回扣的不做，凡是要交际的不做。它们去做那些正派的企业，这个市场还是足够大的。

最后，这个小公司一枝独秀，每个月的业绩翻一倍，在短短一年的时间里，成为中国最大的网络公司。

? 客户只认品牌不认人

有些业务员在做出了骄人的成绩以后，便不可一世，觉得自己立下了汗马功劳，公司离不开他。其实这种想法是错误的，即使是最优秀的业务员，离开了公司，公司也垮不了，因为对于客户来说，他们只认品牌，不认业务员。

所以，公司不要不顾一切地挽留这样的业务员，换上一批新的人员同样可以创造好的业绩。公司产品的吸引力是不会因为业务员的离开而被带走的。

营销业务的层别简化及有效管理

营销业务需要进行有效地简化和层别管理。如果不能把管理分层别类，就会很忙、很乱，最后还不能达到应有的效果。那么，怎样去分层别类呢？

1.决策、规划、协商、执行层别简化

在营销业务上，把所有的管理分为决策、执行。管理者需要做好的，就是决策和规划，业务人员要做的就是执行。

很多事情可以在决策面、策划面事先制定好标准，然后授予执行人员80%甚至90%的执行的权力，只要在这个范围被授权的，执行人员都可以直接执行。不要什么都请示，这样既影响战斗力，又耽误时效，要让营销业务人员能够有足够的时间去处理。超出授权才要请示。这样才能够在第一时间做最有效的行动，这就是层别。

在执行上，只要公司有标准的，事前有约定的，营销业务人员就不需要再回来请示，可以直接做主决定，也就是第一时间可以知道这个订单能不能接，这个价格能不能接，能不能采取一些促销的活动。不要每一个执行步骤都进行请示，那样只会贻误了商机。

2.用营业日报进行有效管理

营销人员要每天写营业日报，为了节省时间，可以将营业日报格式化。销售情况正常，营销人员只需要在日报上面打勾，时间很短就完成了。如果有异常情况，再认真地写。

营业日报写好后要及时传给管理者，管理者根据日报情况及时做出反应。

现代经济条件下的市场环境

1.创新需求，创造市场

市场和需求并不是固定的，可以创新需求和市场。本来它没有这个需求，可以把它创新出来；本来没有这个市场，但是经过开创性的优势思考，这个市场可以被创造出来。

2.地球是平的

世界上的国家，有先进国家，有落后国家；有开放的国家，也有封闭的国家；既有网络发达的国家，也有交通发达的国家。所有的国家将来都会平起平坐，现在落后的国家，也很快会和先进国家平起平坐。地球是“平”的。

3.渠道为王

将来，谁掌握了市场渠道，谁就能赢。营销业务就是这样，再强的品牌，再强的公司实力，没有渠道的掌握，也不能在现代的市场上称霸。

第三讲 研究开发好又快（上）

研究开发概述

1.是有中改善（发展）而不是无中生有（发明）

谈到研究开发，很多人总觉得这个是靠灵感、靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。但是一般企业的研究开发是有中改善，它只是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。

2.注重的是改进而不是发明

一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。

“不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他的一些公司都要好。所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有效策略。

3.需要的是真正的专家 一个真正的专家，不在于他的技术有多么高深莫测，而在于他能够把他的专业知识讲给一般人听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。

研究开发的基本工作

1.研究开发须定出作业标准及标准工时 研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。

【案例】

捷安特自行车的研发长

林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位。

上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。结果，林先生经过一个星期的考察，发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。

2.研究开发须定出开发进度表 ? On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价） 研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）。表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。

开发进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。

? 量产交接、品管、生产、采购??划分权责绩效衡量（能力及努力） 开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就

是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。

量产交接包括两个方面：首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。

量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。

研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。

3.研究开发须建构标准化、模块化

开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？就是说，在开发制定了标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？答案是肯定的。如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。

例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。

? 模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华 如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。一个产品开发的模块，是无数人、无数年、无数标准积累出的精华。

? 大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛

以前开发都是从零开始摸索，现在有了模块以后，就可以在80%的地方开始了，这不仅会缩短时间，而且会减少错误、提高研发质量，令门槛降低。

综合来看，产品开发模块化以后，其意义在于：第一，开发的时间可以缩短到原来的五分之一到二十分之一；第二，开发的品质、量产顺利的程度可以大幅提升，可以把以前的一些量产不顺的问题消除90%以上；第三，开发的门槛可以大幅降低。

? 方向、范围、参数

有了模块以后，产品开发就从原来的盲目搜索中找到了方向，并确定了范围，同时再调试几个参数就可以了。所以，研发成功率可以从原来的一两成提高到八九成。

4.研究开发须“标准架构，统一改法”

? 由标准架构（模块）起步，依统一改法开发，其他人可接手 高效的产品研发守则是“标准架构，统一改法”。标准架构，就是所有的开发从一个模块开始，不是从零开始，这个模块，也叫标准架构。所有开发必须找出一个最接近的标准架构来改，绝对不是重新开始。而且，改也不是乱改，要有一套统一的改法和修正的参数。用标准架构统一改法来做开发，开发就是非常容易的事了。一般人员新进入这个研发单位，只要他的背景条件是符合的，他在两三个月内就可以做开发。

产品开发的一个最大的困难，就是原来开发的人员一旦离开，他所开发的成果就没有人可以接手，会全部流失。而用标准架构、统一改法来开发，开发出来的东西是一致的，即使有人离开，也可以马上换人接手，研发成果不会有所损失。

? 万用万灵公式 标准○○，标准×× 实际○○，修改×× 上述公式的意思是，标准材质，标准配方，实际材质，修改配方，它可以用在任何行业，而且万用万灵。

有没有一个标准，可以放诸天下而皆准？有没有一个标准，每一次都可以完全照做，不出状况？没有。标准其实并不是能够完全照做的，因为每一次的情况，跟这个标准都有差异，如果不能按照这个差异去修改这个标准，那么这个标准就一定是有问题的。企业根据实际情