高级财务管理案例集1

当地市场，收集与分析市场信息，宣传公司形象，开展公关活动及建立关系网络，向用户和潜在用户介绍公司的各种产品及服务。罗罗公司规定，市场经营部的开支预算约占公司销售收入的1％．世界各地的办事处和经营公司的预算经费也大致占在该地市场的销售收入的1％。由于市场经营部及其下属的办事处和经营公司的开支预算与销售收入挂钩，它们对产品的销售非常关心，非常支持.

层层签订目标合同，人人承担相应责任

罗罗公司自上而下有一套完整的目标管理体系和计划体系.首先，根据全球的市场需求，确定整个公司的年度经营目标、然后根据这一目标逐层分解，落实到每一个部门和每一个职工头上。经营目标中不仅有市场占有率、销售收入和利润等，还包括现金目标(年平均现金余额和最低现金余额)，因为一个盈利的公司也可能因现金短缺而破产.每个部门、每位职工都要与上级签订目标合同书、工作计划和预算。一旦签字，就意味着接受了目标、必须完成．否则将承担相应的责任.

思考：

通过了解罗罗公司的实践．我们思考—下罗罗公司的治理机制是如何保证其企业的经营管理良性运作的?如何建立责任机制?如何既发挥经营者的作用，又能很好地实现对其监督?

案例分析10：从拜耳股东会看德国企业监管趋势 外国投资者在试图以股东权益的名义，动摇德国数十年来的企业文化时，不应低估可能遇到的阻力。《华尔街日报》要想预先了解德国明年股东权益维护运动的发展趋势，可留心一下拜耳公司明天的股东会。

美国资金经理特维迪·布朗目前正在主持一项提案，该提案建议将拜耳这家巨型企业分拆成三家公司．即制药、化工和农用化工。该提案称,如果上述三个分部能成为独立的公司，那么股东权益就会因此而提高。

该提案几乎肯定不会通过。即使是布朗也承认该提案主要是一种表达股东不满得方式,然而更为重要的是，它预示着今后几年一些德国最有实力的公司可能会遇到的问题—德国自2002年起将取消资本所得税．这预示着德国公司中外国股份的比例将大幅上升，而且在此过程中，德国公司传统的股东和管理层间的关系将被颠倒。

位于波士顿的Davis Global总裁斯蒂芬.戴维斯说：“此次拜耳的股东会将是窥探今后德国公司监管情况的窗口。明年起，股东们会对分拆公司更感兴趣。(股东和管理层间的)这种冲突最终会重塑德国经济，或者也可能会引发对继续走英美资本主义道路的强烈反对。

从明年开始，对于那些出售在其他公司持股的公司，德国政府将取消征收相应的惩罚性资本所得税。该举措预计将引发德国公司间大幅减少交叉持股，从而使得外国公司的持股比例有所提高，并加强参与管理的机构投资者的力量。

Arlington Capital董事长卡尔·范霍恩说：“该过程将大大鼓舞外国股东(权益)活动家.”范霍思是伦敦的一位资金经理及股东(权益)活动家。他暗示，虽然德国官员们可能没这么说，但这些官员正悄悄地依赖这些外国投资者，来推行那些激进的企业重组措施，而从政治角度来说，他们自己很难支接提出这些举措.范霍恩说：“投资者会被看作是积极的促进变革的因素。”

拜耳有44％的股份掌握在外国股东手中．该公司显然并不认为特威迪.布朗是在积极地促进变革，拜耳坚持认为：多种业务同时经营将能够在研究和开发方面产生协同效应．从而节约资金。拜耳董事会重申了“致力于提升公司长期价值”的承诺，还在该公司的网站上表示，现行的法律为他们能达到上述目标提供了最好的机会。

当然，也并非所有的股东权益维护者都赞同布朗的方式。研究和咨询公司Institutional

Sharehold Servers (简称：ISS)就建议拜耳的股东拒绝布朗的提案。ISS的分析师迈克尔·沃格尔解释说，这是因为拜斗反对进行相应的重大组织结构变动。他补充说，ISS的上述建议并不是对将拜耳分析成三家公司这一提案的价值判断.

虽然德国企业监管的发展趋势已初露端倪,但戴维斯警告说，外国投资者在试图以股东权益的名义，动摇德国数十年来的企业文化时，不会低估可能遇到的阻力。他表示，德国人可能会认为，以“缺乏保障”的英美资本主义模式实现经济现代化，代价未免太高了.

思考：

你对戴维斯的“以缺乏保障的英美资本主义模式实现经济现代化，代价未免太高了”这句话，有何评价?

第二部分：财务战略案例 案例一：

甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：

1．你将对财务战略作出怎样的目标定位？

2．从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？ 3．在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？

案例二：

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。一个专营一业，一个多元扩展。但无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。

问题：1、专业化与多元化，孰优孰劣？ 2、上述案例给我们的启示？

案例三：

QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌产效应下，使VJ生产的家具成为名牌产品。问题： （1） 对QH集团公司该项投资的前景作出估测。

（2）如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在？

案例四：

资本扩张及结构调整 ― 杉杉集团的财务策略

（一）基本案情 1989 年，杉杉集团的前身-----宁波前港服装总厂生产经营发生严重亏损，资不抵债，总资产不足 500 万元，职工 300 余人，濒临破产境地。 1999 年，杉杉集团奇迹般地发展成为拥有总资产 16 亿元，净资产 9 亿元，年销售额 22 个亿，拥有 40 余家分子公司， 5000 余名员工，列人国务院公布的 520 户国家重点企业之一的综合性集团公司。十年来，杉杉集团顺应了时代发展潮流，牢牢抓住了企业资本扩张的每一历史机遇，并在资本经营上大胆探索，适度负债，合理安排和调整资本结构，保持了企业良好的财务状况。

1989 年，宁波前港服装总厂为摆脱困境，实施了以建立现代企业制度为核心的重大改革，明确了企业财务主体的地位。十年来，在资本经营道路上走了三大步。

第一步是以品牌经营为突破口，实现资本原始积累。纵观“全球 500 强”，无一例外均是首先在产品经营上成功的企业。 1989 年，面对一片萧条的国内西服市场，杉杉集团进行了广泛深入的市场调查，深刻细致的分析研究，认识到国外经久不衰的轻、软、挺、薄、耐水洗的新概念西服，必将在国内市场掀起一次浪潮。杉杉人抓住机遇，举债经营，引进当时国内首屈一指的法国杜克普西服生产流水线，扩大生产规模，成为当时国内最大西服生产企业之一。同时，提出创名牌战略，实施品牌经营，由此进入了资本积累的良性循环，在以后几年中，国内市场占有率一直保持30％左右，连续数年获“心目中品牌”、“购物首选品牌”、“实际购买品牌”三项排名第一；1998 年在中国服装协会排名中，名列全国服装行业利税总额第一名，产品销售收入第二名；1999 年全面建成的总投资额3亿多元的杉杉工业城是目前全国服装界最大最先进的生产基地；杉杉人在国内最先实行全自动、全封闭、全吊挂的恒温恒湿的西服生产，国内服装界的龙头地位进一步巩固，完成了杉杉集团原始资本积累，为进一步资本扩张奠定了基础。

第二步是适时进行股份制改造，取得资本快速扩张的通行证。“全球 500 强”中的工业企业，95％以上采用股份制，股份制是实现资本扩张不可抗拒的历史潮流。杉杉人在企业规模不断扩大。销售高速增长、效益连年翻番之际，审时度势，把握时机，联合中国服装设计研究中心（集团）、上海市第一百货商店股份有限公司于 1992 年底进行企业股份制改造，共同发起设立宁波杉杉股份有限公司。使企业的资本获得迅速扩张，成为国内服装行业的第一家进行股份制改造的企业，取得了资本快速扩张的通行证。

第三步是争取上市，进入资本扩张的快车道。运用股票这一金融工具，进行证券融资和投资活动是市场经济条件下企业取得资本快速扩张的最直接途径。1996年1月，杉杉股份公司发行股票的申请获得国家有关机构批准。杉杉股票发行1300万股，每股以10.88元溢价发行，创当时建国以来股市定价发行股票价格最高纪录，筹集权益性资本1.4亿元。同年 1月 30 日，杉杉股票在上海证券交易所挂牌交易，成为我国服装行业中第一家上市的规范化股份公司，在以后的几年中，凭着公司优良的业绩和对股东的丰厚回报，杉杉股份有限公司的几次增资配股均获得成功，杉杉资本急剧扩大。

杉杉集团在财务策划中，始终根据本企业的实际情况合理安排和调整资本结构，追求企业权益资本净利率最高、企业价值最大而综合资本成本最低的资本结构，保持企业良好的财务状况。

一是在产品经营期间，积极增加负债，获取财务杠杆利益。杉杉集团在股份制改造初期，通过实施品牌经营，使企业资产净利润率高达 28 ％。在此期间，企业的财务策划以从增加财务杠杆利益为出发点，采用积极型筹资策略，大量提高债务比重，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险．从而提高了权益资本收益率，获取了较大的财务杠杆利益，为企业快速完成资本原始积累做出了积极的贡献。 1992 年底，企业总资本 3920 万元，其中长期负债 1050 万元，占 28 % ，净利润 720 万元，资本净利润率 18.4 % ，权益资本收益率 25.4 ％。至 1995 年底，企业总资本扩展 36720 万元。其中长期负债 13800 万元，占

37.6 % ，净利润 6790 万元，资本净利润率 18 .5 % ，权益资本收益率上升为 29.6 ％。由此可见，在资本净利润率保持同一水平的基础上，权益资本收益率增加了 4 .2 个百分点；获得了较大的财务杠杆利益。

二是在企业高成长期间，保持适度负债，选择最优资本结构。随着杉杉股份的上市流通，资本快速扩张，1996 年底总资本达到 46700 万元，从而导致 1996年一 1998 年资产净利润率下降至 22 % 的水平。而在此期间，国家大幅度下调信贷利率使企业的债务成本趋低。杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨，采用适度负债的中庸型筹资策略，选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案。这样，既获取了较大的财务杠杆利益，又不影响所有者对企业的控制权。至 1998 年12月末，企业总资本 77080 万元。其中长期负债 11760 万元，占15.3 % ，比1995年末的 37.6 %下降了22个百分点，而权益资本收益率达28 .8 % ，与 1995 年末的 29.5 ％保持较近水平。使企业既获取了财务杠杆利益，又使企业财务信誉大大提高，为稳定发展创造了良好的财务环境。

（二）分析要点：首先要理解资本结构、财务杠杆收益、筹资策略的概念。 1 ．杉杉集团资本扩张的途径是什么？ 2 ．品牌战略的重大意义是什么？

3 ．杉杉集团的资本结构是否再需优化？

第三部分：并购案例

第一节 美国历史上的几次并购浪潮

案例1：横向并购的典型----美国钢铁公司系列并购案

美国钢铁大王卡内基于1872年投资35万美元在匹兹堡南部地区建立起了一个现代化的钢铁工厂即卡内基钢铁公司。他在建厂之初就将成本会计制度运用于自己的钢铁工厂内，以便降低成本，取得最大利润。运用成本分析，卡内基又进一步改进了生产管理。 当时钢铁业同行们实行的生产方法是一个工厂负责钢铁生产的一个环节，有的是冶炼、有的是锻轧、有的是切割、有的是铸造等，从而使各种工序分散在各个工厂。这增加了钢材的生产成本，同时也不利于管理。为了便于统一协调，卡内基实行了钢铁生产的各个环节“一条龙”工作法。除此之外，卡内基还实现了钢铁生产从采购原料、建平炉和炼炉，到开发新产品、拓展销售渠道的一体化经营。由此，卡内基钢铁厂的生产效益大大提高。1872年，他的工厂的第一吨钢的生产成本是56美元，到1900年，一吨钢的成本已降为1l.5美元，年利润达到4 000万美元。

1898年，美西战争爆发，为了满足铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增。当时控制全美铁路的大银行家摩根意识到美国已步入需要大量钢铁的时代，发展钢铁业前途无量，因而开始把目光投向钢铁行业。他利用融资手段将自己的高层管理人员安插到伊利诺伊钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。但是，这两家公司与卡内基的钢铁公司相比，只不过是中小企业而已，摩根并不满足于此。在向卡内基发起进攻前，1898年摩根首先合并了美国中西部的一系列中小钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。

由此，摩根开始向卡内基发起进攻。他采取的第一个步骤是：使联邦钢铁公司的关系企业及摩根所属的全部铁路，一齐取消对卡内基钢铁企业的订货。但这似乎并没有难倒卡内基。因为卡内基很清楚自己在美国钢铁业中所占的市场份额，钢铁市场没有了卡内基，会使许多相关企业蒙受损失。摩根很快意识到了这一点，于是他改为采取第二个步骤。摩根告诉卡内基：“美国的钢铁业必须合并，是否合并贝斯列赫姆钢铁公司，我还在考虑中，但合并卡内基钢铁公司，则是绝对必要的。”摩根甚至威胁说：“如果卡内基拒绝的话，我就找贝斯列赫姆。”卡内基清楚地意识到，如果摩根和贝斯列赫姆联合起来，势必对自己不利。在权衡了