公共关系策划经典案例

果不能充分了解他们的需求并合理地做出反应，将是一件非常遭糕的事。尽管财富论坛只开了三天，但比起一般的新闻发布来，这里有太多的新闻媒体、太多的新闻事件以及太多的新闻人物，而在其之间相互交叉的采访需求，简直就是令人头痛的天文数字。如果没有成熟的全球媒介网络，没有相当的亲和力，是极难妥善处理媒介与论坛各方的复杂关系的。

2、本案例的可贵之处还体现在协作精神方面。对于很多公司来说，独立执行一个案例可以做得十分圆满，但一涉及到与其它机构合作时便往往显得大失水准，这实际上反映出专业素质难以达到更高层次的问题。奥美在本次活动的执行中，本身的能力固然重要，但也必须通过与许多机构的合作才能完成工作目标，这其中既包括相关政府部门、财富杂志，也包括负责论坛其它组织工作的十几家公司、部门。除了要处理这种多元协作关系以外，另外值得一提的是，此次奥美的执行人员是由上海、北京、香港三地的分支机构中选拔组阁的，他们之间的默契协作，是本案例成功的另一重要基础。

3、在本案例中我们还可以看到掌握相关媒介知识的重要性，奥美对于新闻中心的规划布臵、新闻资料、各类采访证件、有线无线电讯设备、照明设备、电视转播设备、电脑网络的筹备乃至媒体餐饮的安排，都体现出他们对所掌握的媒体知识的精确运用。另外我们也注意到奥美对有关媒介知识中的新生事物的应用，如以多种最新的通讯和网络技术支持包括因特网媒体在内的各类媒介的报道工作，以及首次在同类大型国际性活动中，用内联网络技术沟通采访者与被采访者等。

奥美在国内推广他们的经营理念时，有一个很有意味的阐述，即要成为客户的\品牌管家\，就本次公关活动而言，不论是说奥美在新闻传播方面很好地管理了\全球财富论坛\这一会议品牌，还是说奥美充分展现了其作为国际性活动\新闻管家\的能力，均不为过。

2、开启“本土化”之门

------ 联合利华双总裁访华政府关系案例

主办单位：联合利华公司

咨询单位：中国环球公共关系公司

项目背景

联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。

与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时出访一个国家的先例。当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生（Mr. Nai FitzGera d）和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生(Mr. Morris Tabaksb at)。

早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂—上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。

1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。

“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。

为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措：

首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海；

其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中国民族品牌；

再者，准备对华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力；

还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。

在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。

基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今后公共关系工作当中不可回避同时也是最为重要的任务。

中国环球公共关系公司在1998年初与联合利华方面进行了接触，进而接受联合利华公司的委托，策划执行以推进“本土化”为目的系列公关活动。

项目调查

中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，就“利用公关手段推进联合利华本土化进程”这一命题进行有针对性的调查、研究。

调研对象

--国家主管部门

--专家、学者

--资深新闻界人士

--业内人士

调研方式：访谈

结论：

联合利华“本土化”问题上面临的机遇

宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然。

长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了联合利华在中国长期投资的信心。在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。

利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。

产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。

发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。

联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题

官方认同

官方认同包括三方面内容：

首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。联合利华向有关部门表明长期发展民族品牌的意向就显得十分必要了。

其次，联合利华处在食品及日用工业品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业。从这个意义上讲，与中国政府的沟通就显得十分必要。

另外，由联合利华控股的公司在中国上市是联合利华完成本土化进程的重要标志，但针对外资或合资企业在华上市的问题，当时中国没有明确的政策。解决上述问题，首先要进行政府游说工作，获得政策的支持。在这个问题上，政策的支持包括两个层面，第一，中国政府公开表示允许外资控股公司上市；第二，在条件成熟的情况下，允许联合利华作为第一批外资控股公司上市。为了达到以上目的，联合利华需要进行长期的政府公关工作。

重组“阵痛”

在准备实施大规模收购计划的同时，联合利华准备将在中国的资产进行重组。资产重组必然带来部分企业的关闭以及企业与部分员工提前解除劳动合同，势必带来地方经济利益的损失和人员下岗。在当时的社会条件下，各方面对“下岗”问题十分敏感，一旦处理不当，激化了矛盾，“下岗”问题有可能对联合利华的资产重组行使“一票否决权”。

舆论压力

在中国国内，保护国有资产和国有品牌的呼声很高，有些媒体甚至喊出“狼来了”的感叹。其实，联合利华