管理学复习提纲

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 第二节 人力资源规划

人力资源规划是管理者为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效的完成所分派任务的一个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：（1）评价现有的人力资源（2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。

当前评价：首先通过人力资源调查收集员工的基本信息，并储存在数据库中；此外，职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为；收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟定或修改职务说明书（反映职务的内容、环境和从业条件）和职务规范（任职者要成功的开展某项工作必须拥有河中最低限度可以接受的资格标准）。

满足未来人力资源的需要：未来人力资源需要是组织目标和战略决定的。人力资源需求是产品或服务需求状况的一种反映。

第三节 招聘与解聘

招聘：管理者可以通过多种渠道找到你聘用的潜在候选人。使用哪种招聘渠道受到三方面因素影响：当地劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级、组织规模。多数研究表明，员工推荐一般会产生更好的候选人，因为现职员工推荐的候选人已事先经过了这些员工的筛选，并且他们常常觉得他们在组织中的声望和所作的推荐质量不无关系。 解聘：解聘方案包括解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作州、提前退休和工作分组。 第四节 甄选 甄选是一种预测行为，预见哪位申请者会确保工作成功。当选中的申请人被预见会取得成功并在日后工作中被正式取得了成功，或者预见到某位申请者将不会成功且如果聘用后也有这样的表现时，我们说这一决策就是正确的，前者是接受正确，后者是拒绝正确。接受错误会增加员工的培训费用、因员工无能造成的盈利机会丧失、解聘费，以及随后的聘用和甄选新员工的费用等；拒绝错误导致组织要为找到可接受的候选人而花费额外选聘费，而且会使组织留下被指控犯有歧视罪名的借口。 效度和信度：效度是必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系；信度指明一种手段是否能对同一事物做出持续一致的测量。

上岗引导：工作单位上岗引导使新员工了解工作单位的目标，使之清楚它的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也将它介绍给现在的同事；组织上岗引导可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，以及相关的人事福利政策。成功的上岗引导会使新员工在外来者向内部人员转过过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良业绩表现的可能，并避免新员工在工作的开始就提出辞职要求。

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 第五节 员工培训

技能分类：员工技能可分为技术的、人际关系的和解决问题的，绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。

培训方法：在职培训方法包括职务轮换——通过横向的交换使员工从事另一些职位的工作，使员工有机会承担多种工作任务；预备实习——跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，尤其提供支持、指导和鼓励。脱产培训方式包括课堂讲座、电视录像、模拟练习和仿真培训。

第六节 绩效评估方法

绩效管理系统是建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。

绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法和三百六十度犯匮乏。

第七节 薪酬与福利

一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。管理者指定的薪酬制度必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。

组织的薪酬与福利方案受到管理理念、地理位置、盈利能力、企业规模、员工工龄和表现、工作类别、业务类型、工会和劳动密集还是资本密集等因素影响。

员工的技能水平通常影响到起工作的效率和效果，许多组织因此按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平，尤其是在动态的环境对员工技能有更高要求的趋势下。

第八节 职业发展 职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标；同时吸引和保留住技能娴熟人才的手段。范围越来越广的组织变革，导致了传统职业发展免领极大的不确定性和混乱。减员、重组和其他组织调整措施，带给我们一个关于职业发展的重要结论：员工个人（而非个人）要对自己的职业生涯负责。

无边界职业指的是员工职业的发展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。

第九节 人力资源管理当前面临的问题

员工队伍多样化的管理：促进员工队伍多样化要求管理者拓宽招聘渠道；组织需要付诸努力确

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 保甄选过程不存在歧视，需要使应聘者对组织文化感到舒心，并明了管理者当局却有满足他们要求的意愿。

性骚扰：管理当局需要对所有员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。 工作与生活的平衡：组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以外的私人生活，面临个人的各种问题和对家庭的承诺。尽管管理者不可能关注到员工家庭生活的每一个细节，但各类组织越来越关注员工的孩子、父母以及其他一些家庭问题等客观现实。

第十三章 变革与创新管理

第一节 变革力量

外部力量：企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新产品，并改变营销策略；政府法律和条例也是变革的另一常见动因。技术也产生了变革的需要。经济变化会对几乎所有的组织造成影响。

内部力量：内部影响可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列变化；组织劳动力队伍会因为人员年龄、教育程度、伦理观念和性别等方面的变化而响应发生变化；新设备的引进使变革的另一种内部力量；随之而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。此外，员工日益增强的工作不满足感，可能导致缺勤率上升、主动辞职增多乃至发生罢工，这常常会反过来引起管理政策和实践的变革。 管理者作为变革的推动者：我们把起催化剂作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。通常假定变革是由组织内的管理者发起并协调实施的过程，但变革推动者也可以是非管理者，比如外部咨询人员的技能有助于推行变革。对大范围的变革来说，组织经常会聘请外部咨询人员提供建议和协助，不过这些人通常对组织的历史、文化、操作程序以及人员的认识非常有限；他们还经常倾向于主张比内部人员更急剧的变革（可能有利可能有弊），因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。 第二节 变革过程的两种不同观点 风平浪静观：直到20世纪80年代后期，此观点一直用来相当贴切的描述管理者当时面对的情景。库尔特.卢因的三步骤变革过程就是最好的说明：成功的变革要求对现状（可理解为一种平衡状态）予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结（形成一种新的平衡状态），使之保持长久。解冻可理解为对所需变革的准备，可以通过三种方式实现解冻：增强驱动力——促使行为脱离平衡的力量；减弱制约力——维持现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方式。再冻结的目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。这种风平浪静观——将变革看作对组织

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 平衡的状态的一种打破——对今天组织的管理者所面另的环境而言，已不再合适了。

激流险滩观：此观点更适合不确定与动态的环境，也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。越来越多的管理人员逐渐认识到，对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时性的、可以返回到平衡状态的；他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态；因此被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展中来确定。

对两种观点的认识：并非每个管理者都面临一种不断无需变化的环境，但这样的管理者的数量正在急剧减少。将变革看作是在一个平和稳定的环境中偶然发生的干扰事件的组织正面临极大风险；管理者必须时刻准备着对他们的组织或工作领域面临的变革实行有效管理。 第三节 变革管理 变革的类型：

组织结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计以及其他结构变量。管理者可以将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少管理机构等；为提高组织正规化程度，可以制定出更多的规则和程序；通过提高分权化程度可以加快决策制定的过程；即便组织减肥的精简活动也使组织结构发生改变。另一个方案是对整体的结构设计做出重大改变。

技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。产业内竞争的力量，使得今天许多技术变革涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。也许近年来最明显的技术变革来自管理当局努力扩大计算机化的应用范围，许多组织都安装了复杂的管理信息系统。 人员变革指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。组织发展这一概念更通常的式侧重于借以改变人员以及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练——通过非结构化的群体互动来改变行为；团队建设——帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的；组际发展——改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见；过程咨询——依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展的方式；调查反馈——评价人的态度和认知，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距。这些方法的目的都是设法带来人员内部或相互关系的改变。 应对变革的阻力：一个人可能出于三个方面的原因抵制变革：不确定性、担心个人损失（包括地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利）以及顾虑变革不符合组织利益。组织减少阻力的六种管理策略：

教育与沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革的缘由；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；要求劳资双方相互信任和相互信赖。

参与：吸收持反对意见的员工或管理者参与决策；假定参与者能以其专长为决策做出有益贡献；参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。

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