管理学复习提纲

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 责任，并依据自己的内在是非标准（外部力量）来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

组织结构设计：组织结构如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进行为一致性。

组织文化：处于高风险承受力和高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织文化是强文化并支持高道德标准，就会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。

道德问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。当道德问题程度比较大时，管理者就更有可能采取道德行为。

国际环境中的道德：

人权方面，决不参加任何漠视与践踏人权的行为，在影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权；劳工标准方面，维护结社自由，承认劳资集体谈判权利，彻底消除各种形式的强制性劳动，消灭童工制，杜绝任何用工与职业方面的歧视；环境方面，对环境的挑战要未雨绸缪，主动增加对环保所承担的责任，鼓励无害环境技术的发展与推广。

改善道德行为：

雇员甄选：用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，这一过程应该被视为了解个人道德发展水平、价值观、自我强度和控制中心的一个机会。

道德准则和决策规则：道德准则表明了组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范，能减少雇员对道德是非问题的迷惑；道德准则不仅要具体，还要足够宽松，允许雇员有判断地自由。虽然道德准则不总是有效鼓励道德行为，但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织道德承诺相关的道德期望和提示；各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时坚决赏善罚恶。

高层管理的领导：高层领导应该通过自己的言论和行为向雇员传达组织鼓励道德行为、惩罚不道德行为的信息。

工作目标和绩效评估：为雇员制定清楚、现实的工作目标会减少他们的迷惑并使之受到激励；绩效评估的指标除了目标实现程度，还应包括决策和行为符合公司道德准则的程度。

道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是合乎道德标准的立场时，增强他们的自信。

独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。

正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩罚。

中华管理学习网 打造最专业的学习网站 http://www.100guanli.com

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 第六章 制定决策：管理者工作的本质

第一节 决策制订过程

步骤一：识别决策问题

决策制订过程开始于存在的问题——现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有达到预期目标，就存在问题或者不均衡状态；为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力（内部和外部）使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。

步骤二：确认决策标准

确定问题之后，管理者需要决定什么与制定决策有关，这些标准用来指导管理者决策。 步骤三：维决策标准分配权重

为每一项决策标准分配权重，以正确规定他们的优先次序。方法是先根据个人偏好赋予最重要的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。

步骤四：开发备选方案

列出能够解决问题的可供选择的方案，但是无需对他们进行评估。 步骤五：分析备选方案

对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，分析备选方案的优缺点。 步骤六：选择备选方案

从第五步中选择得分最高的方案。 步骤七：实施备选方案

将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情的支持决策的执行，并取得成果。

步骤八：评估决策结果

第二节 决策的普遍性

组织种每一个人都在制定决策，但决策更是管理者的重要职责，因此管理者又被称为决策制定者，决策制定是管理的同义语。几乎管理者所作的每一件事都包含决策，这并不意味着决策总是冗长而复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。实际上，很多决策是程序化的，因此看上去非常简单的决策也是决策。

第三节 作为决策者的管理者

决策制定的三个基本观点：

理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是

中华管理学习网 打造最专业的学习网站 http://www.100guanli.com

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 符合组织最佳的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；方案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估方案的成本较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。

有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。但是决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级的现象（因为决策者不想承认他们最初的决策存在某种缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单增加他们对最初方案的承诺）。

直觉作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。根据直觉制定决策与理性决策互为补充，一个对特定情况或熟悉的时间有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速做出决策，虽然她获得的信息是有限的。

问题和决策的类型：

结构良好的问题和程序化决策：决策可以程序化到具有重复性、例行性和可以采用确定性的方法来处理的程度。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中耗费过多精力。许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者不必再去识别问题，权衡决策的标准以及开发多种可能的解决方案。 结构不良的问题和非程序化决策：组织中存在很多新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的结构不良问题，这是管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。 因为较低层次的管理者面对的通常是熟悉和重复性的问题，在大多数情况下进行程序化决策，也就是依靠程序、规则或者组织政策来进行决策；相反，较高层次的管理者面对的是不同寻常的和困难的问题，因此多进行非程序化决策。现实中没有绝对程序化或者非程序化的决策，恰当的方式是将决策问题看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是将他们看作完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策有助于提高组织效率。程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，因为斟酌的决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求越高。有些组织为了降低成本，雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。

决策风格：

观点一认为决策方法的差异体现为思维方式和模糊承受能两种不同维度。理性的和逻辑性的思维方式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和某种顺序的方式来组织信息，

中华管理学习网 打造最专业的学习网站 http://www.100guanli.com

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 以使模糊性降至最低。

命令型风格：具有理性的思维方式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数方案。

分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以谨慎为特征。

概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格：关注下级的成就、愿意接受下级的意见，通过会议进行沟通。

员工多元化对制定决策的意义：多元化的员工能够提供新鲜的观点，能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法；多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策方案方面以及在解决问题方面更具有灵活性。但由于缺乏共同观点，通常会导致问题讨论花费的时间过长，并且沟通也存在问题；此外，寻求多样化的意见可能使决策过程更加复杂和具有更大的模糊性；还有，较多的观点比较难以达成一致意见或者共同采取某个行动。

第七章 计划的基础

第一节 什么是计划以及为什么管理者要制定计划

计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。所有管理者都在某种程度上参与了计划工作，但是在非正式计划中，他们从来不把事情写下来，在下企业中也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标。

计划的目的：

建立协调：给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及如何为达到目标做出贡献时，会自觉的协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。

降低不确定性：通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。

减少活动的重叠和浪费：当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会减小到最低程度。

设定目标和标准：将实际绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划与绩效：

虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不表明，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效好。我们认为，正是的计划工作通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献大；正式

中华管理学习网 打造最专业的学习网站 http://www.100guanli.com