管理学复习提纲

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 人打交道时要宽容，以开放的心态面对不同的价值观、态度和行为。此外，人们要主动和敢于坦诚讨论他们看重的问题，并且这种沟通应该是双向的，最终会在团队中形成一种支持和赞同多元化的气氛。

第二节 使群体转变为高效的团队

工作团队是一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。工作团队之所以如此流行是因为：激发团结精神、增强灵活性、使管理者更多进行战略层面的管理、从劳动力多元化中获利、提高工作绩效。 四种常见的团队类型： 职能型团队：由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成，经常在他们的特定职能领域中进行着改进工作活动或解决具体问题的努力。

自我管理团队：没有管理者负责整个或局部的工作流，整个团队负责完成工作，并进行自我管理，具体包括进行工作计划与日程安排、给各成员分派任务、共同监控工作进度、做出操作性决策、针对问题采取行动。

虚拟工作团队：那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系在一起实现共同目标的工作团队。虚拟团队倾向于任务取向，因为缺少面对面的互换式讨论。

跨职能团队：由来自不同领域的专家组成一个混合体，共同完成各项任务。

第三节 开发和管理高效的团队

高效工作团队的特点：

清晰的目标：成员非常明确团队要实现的目标，并坚信其体现了重大的价值；另外，这种目标的重要性还激励着个体为实现团队目标而调整个人关注的重心。

相关的技能：成员具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质；后者尤其重要，但往往被忽视。

相互的信任：高效团队的显著特征，即每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。组织文化和管理层的行为举止会有力影响群体内部的信任氛围；如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性和自主性，就比较容易建立形成信任的环境。

统一的承诺：成功团队的成员对他们的群体具有认同感，统一的承诺意味着对团队目标的奉献精神，愿意为实现这一目标付出自己更多的精力。

良好的沟通：群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递言语和非言语信息；管理者与团队成员之间健康的信息反馈，有助于管理者对团队成员的指导，消除彼此之间的误解。

谈判的技能：团队的成员的角色在不断进行调整，这种灵活性需要他们具备谈判技能。 恰当的领导：帮助团队指明前进的目标，向成员解释通过克服惰性可以实施变革，帮助员工了解自己的潜力所在；越来越多的团队领导者扮演教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持，但并

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 不控制团队。

内部和外部支持：内部应该有一个合理的基础结构（包括适当的培训、一套清晰而合理的用以评估总体绩效的测量系统、一个报酬分配方案以认可和奖励团队活动、一个具有支持作用的人力资源系统），以支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。外部条件是管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。

管理工作团队：

计划方面，为高效团队确定清晰的目标，此目标可以是组织分派的，也可以是团队自发提出来的，每个成员都必须了解目标是什么。

组织方面，要明确团队权限范围和结构框架。前者受组织文化和组织对于员工参与性和自主权的支持程度影响；后者包括领导者的产生方式、怎样高效完成任务、有谁承担不同任务以及任务分派程序是什么等。

领导方面，确定领导者要扮演什么角色，如何处理不同意见，沟通程序是什么，目的在于提高员工的积极性。

控制方面，团队的工作业绩如何评估，以及使用什么样的奖励制度。不仅要对个体绩效评估，还应包括对个体在团队中作用的考察；管理者还要思考如何针对努力水平和绩效水平对团队进行奖励。有关团体激励的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同分享通过怒而得到的收益。还可以使用一次性奖金、团队激励系统、基于员工个人的表彰方案、非正式的团队表彰等方法。

第十六章 激励员工

第一节 动机及动机理论

动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标（因为我们仅仅关注与工作相关的行为）的愿望，前提条件是这种努力能够满足个特的某些需要。动机定义由三个关键因素：努力、组织目标和需要。努力是强度或内驱力的指标，对努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量（即是否指向组织目标）。动机可以看作是一个需要满足的过程：从未满足的需要、紧张、驱动力、寻求行为、需要获得满足到紧张解除。

早期的动机理论：

马斯洛的需要层次理论：每个人都有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。每个需要层次都必须得到是指满足后，才会激活下一个目标；同时，得到满足（不可能完全满足，只能是大体满足）的需要层次不再具有激励作用。

麦格雷戈的X、Y理论：X理论认为人是消极的对待工作，Y理论认为人是积极的对待工作。X理论假定较低层次的需要（生理和安全需要）支配个人行为，Y理论假设较高层次的需要支配个人行为。他本人认为后一种理论更有效，因此倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 任感的工作，建立良好的群体工作关系。

赫兹博格的激励-保健理论：内部因素（成就、认可、工作本身、责任、进步和成长）与工作满意度和动机有关，外部因素（即保健因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件、与下属关系、地位、私人生活等）与工作不满意有关。保健因素得到改善只会减少不满意感，而不会增加满意感；只有激励因素才能增加员工的满意感。

当代动机理论：

麦克利兰的三种需要理论：主要有三种需要推动人们从事工作，即成就需要（达到标准、追求卓越、争取成功）、权力需要（左右他人以某种方式行为）和归属需要（建立友好的和亲密的人际关系的愿望）。成就需要被研究得最多，结论是：高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后的荣耀和奖赏；他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效；高成就需要者未必就是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言；同样优秀的管理者未必是一为高成就需要者，原因就在于高成就需要着关注自己的成就，而优秀的管理者应该重视帮助他人实现自己的目标。现在我们知道，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。 目标设置理论：具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。需要注意的是，目标设置理论认为困难的目标具有最大的激励作用，而三种需要理论认为中等挑战的目标将激发成就动机，二者并不矛盾，因为：第一，目标设置理论针对普通大众，而成就动机的结论仅仅针对高成就需要者，因此对大多数员工而言，我们推荐困难的目标；第二，目标设置理论适用于那些接受工作目标并做出承诺的人，只有人们接受了困难目标以后才能带来更高的工作绩效。目前还没有研究表明让员工参与目标设置过程总会得到理想的结果。不过参与目标设置的最主要优点可能在于，提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。如果人们可以获得反馈（自发的反馈比外部反馈更具激发作用）以了解在实现目标的过程中自己的工作水平如何，人们会干得更好，因为这有助于他们发现实际与理想之间的差异。除了目标困难而具体之外，目标承诺、自我效能和民族文化对目标—绩效的关系也会影响。目标设置理论的前提条件是个特对目标的承诺，当目标是公开的、个体是内控的、目标是自我设定的时，这种承诺最可能发生。自我效能感（个体对自己能否完成任务的信念）水平越高，个体越自信能够完成任务。高自我效能感者面对消极反馈反而激发了努力和积极性。 强化理论：提出行为是结果的函数，行为的原因来自外部，如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，该行为重复的比率会增加。该理论的关键在于不考虑目标、期望和需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。但是，强化不是导致员工工作动机存在差异的唯一解释，工作目标、成就需要水平、工作设计、对于奖励是否公平的感知，以及期望等因素都会影响到员工的动机水平。

具有激励作用的工作设计：工作设计是将各种任务组合起来构成全部工作的方法，它反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求等。具有激励作用的工作设计遵循如下方法：

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中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 工作扩大化：增加任务完成的数目而横向扩展，减少任务重复频率，但是效果不明显； 工作丰富化：增加计划和评估责任而使工作纵向扩展，增加工作深度（员工对自己工作的控制程度），这虽然能够改善工作质量、提高员工积极性和满意感，但是证据不实。

工作特征模型：任何工作都可以用五种核心维度进行描述，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。前三个维度结合在一起可使工作丰富化，他会体会到他的工作的意义和价值；如果员工拥有工作自主权，他会感到自己对结果承担责任；如果员工的工作提供反馈，他会了解到自己工作的效率如何。从激励角度来看，一项工作具备这些维度特征越多，员工的积极性越强、工作绩效越高、满意度越高、缺勤率和离职率越低。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体指导原则：合并任务，增加技能多样性和任务完整性；形成自然工作单元，提高任务的完整性和重要性；建立客户关系，提供技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息；纵向扩展工作，增强员工自主性；开通反馈渠道，提高反馈速度。 公平理论：斯达西.亚当斯提出的公平理论认为，员工首先把自己在工作情境中的到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的结果—努力比与其他人的结果—努力比进行比较，如果感到等同，则为公平状态；否则产生不公平感，并采取相应行动改变这种不公平，结果可能会提高也可能降低生产率、产品质量、缺勤率和主动离职率。该理论中的参照对象分为“他人”（同一组织中从事类似工作的人）、“系统”（组织中的薪酬政策和程序以及这些制度的运作与管理等）和“自我”（每个员工自己付出与所得的比率）。

期望理论：最全面、最广为接受的是维克多.弗鲁姆的期望理论：当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效，相信在达到一定绩效水平后即可获得理想结果，从工作中可以获得的结果或奖赏有助于实现个体目标。该理论提醒注意四个方面：确信组织给个体提供的奖赏正式他们所需要的；管理者必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣；让员工知道组织对他们的期望是什么以及如何评估这些期望；个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。

当代动机理论的整合：这六种理论的很多思想互为补充，这六种理论的整合模型如下：

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