华为公司级关键绩效标准(.)体系(64页)

指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率

设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高

指标名称：人均超额利润增长率

指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率

设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长

数据收集：华为技术财务部 3、成本控制

指标名称：产品销售成本率降低率

指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增长率

设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部

刊号:第80期

标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容:

黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研发体系99年考核指标。会议重点讨论了研发系统的KPI指标。

“新产品销售额增长率”

这个指标是合理的，但需要进一步讨论。

1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用98年指标，以“非交换类产品”来定义，则交换类的128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。

2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该项目立项1—3年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，

必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开

关注微信公众号“企业家第一课”，领取更多免费干货，获取行业一手资讯及报告！

发绩效的滞后效应。

“人均新产品毛利增长率”

该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。

“技术和元器件复用率提高率”

建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。

1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给

硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。

2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的降低率。

新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解KPI的设计原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持性。(技术干部部)

总裁寄语

没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准。 刊号:第70期

标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理

关注微信公众号“企业家第一课”，领取更多免费干货，获取行业一手资讯及报告！

内容:

一、建立以责任结果为导向的价值评价体系

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的C＆C08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。

我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有晋升的机会。

基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理

干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。

二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、

关注微信公众号“企业家第一课”，领取更多免费干货，获取行业一手资讯及报告！

晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的

话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司高50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。

生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结构，看看岗位工龄超过3年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。

钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。

华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语

“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。”

“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”

——摘自《管理要点》 刊号:第80期

标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容:

2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带

关注微信公众号“企业家第一课”，领取更多免费干货，获取行业一手资讯及报告！