论现代企业管理的激励机制建设

四、 现代企业管理激励机制建设的策略

1、从员工需求出发，建立科学的、公正的激励制度

激励理论告诉我们：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求，著名的美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”告诉我们，人的需要可以分为生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要及自我实现的需要五大类，人们总是在满足啦低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其他需要则处于从属地位。运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，而且管理者还有考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，企业激励方式应该因时而变、因人而异，更具有针对性，才能更具成效。这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才，留住人才，达到实现企业长远发展的目的。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

2、本着公平的原则，奖惩并用，引入末位淘汰机制

科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。因此，人是有一定惰性的。如果人在一定时期内没有新的刺激，他是不可能激奋起来的。对企业而言，员工在一个岗位上工作一段时间后很容易会养成惰性，所以必须有一种考核制度来约束、控制其行为，以其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，然后是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。考评分数

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可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。但员工考核一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织 的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

3、考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人。一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同

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的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

4、物质与精神兼顾，实行全面激励机制

现代企业的薪酬应以激励占主导，对于优秀员工要给予更多有形的和无形的薪酬激励。对全体员工的激励除了命名为“先进”、颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外，平时最直接、最有效的办法就是让工作业绩直接体现在薪酬分配上，这是比较现实、而且是绝大多数员工也比较乐于接受的方式。工作业绩与工资分配相匹配的这部分薪酬，构成了员工薪酬体系中的绩效工资部分，包括“业绩薪酬”、“超额奖励”、“利润分享”、“年度先进奖励”等方式。这部分薪酬集中体现“激励”作用，其目的就是要让所有员工竭尽全力实现工作业绩的创新与突破，争取与企业的“双赢”——在为企业创造更多效益的同时，也为自己增加更多收入。同时，现代薪酬还要充分贯彻“以人为本”的方针。每个员工的能力、资质、岗位、贡献各各不同，但都是企业大家庭的成员，企业有责任要给所有员工提供基本的生存和发展保障。工资系列中包含的“基本生活费用(包括基本的教育、卫生和娱乐开支在内)”、“年功工资”、“岗位补贴”等方式，构成员工薪酬结构中相对固定的部分。这部分薪酬主要体现“保健”作用，其功能就是要解除员工工作的后顾之忧，增强全体员工对企业的归属感和凝聚力，并进而培养其团队精神，强化对企业的长期忠诚度。

5、多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可

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以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

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