现代企业管理重点

1、战略管理是指从总体、营实践中所创造和逐步形成资源，哪个组织拥有的人才就是情绪商数，是指个人对全局和长远发展上对企业战的，并为企业全体员工所认资源丰富，就拥有成功之本。 自己情绪的把握、对他人情略问题和战略过程所进行的同和共同遵循的，具有本企第二，在管理职能上。传统绪的揣摩和驾驭，以及对人管理。

业特色的精神。包括价值观的管理正确的作法一般是以生的乐观程度和面对挫折的

企业战略主要是指面对念、经营理念、企业精神、事为中心，讲求人适应制度。承受能力。EQ是一种心灵的变化着的外部环境和企业内行为准则，以及蕴含在企业而当代人力资源管理更注重力量，是一种为人的涵养，部资源条件，为求得企业长制度、企业形象、企业产品把对人、对事和对物的管理包括抑制冲动的能力、延迟期生存和发展而进行的总体之中的文化特色等。 性谋划。

紧密结合起来，并以对人的满足的克制力、控制自己情

6、企业文化建设的原则（建管理为中心，作到人与事、绪的能力、建立良好人际关

2、战略管理的意义（简答设企业文化要遵循的原则）人与物统一的发展。更为重系的能力，培育自我激励的题）（1）战略管理能使企业（1）继承与发展相结合的原要的是，力求在不断提高职能力。

明确自身在社会、行业、市则；（2）借鉴与创新相结合工综合素质的基础上，使制9、企业集团（概念题）是场中已处的位置以及与外部的原则；（3）从企业实际出度规范适应人的能力，以有指以一个或几个大型骨干企环境各因素的关系，面向未发的原则；（4）全员共建的效地提高管理效率。

业为主体，由多个有内在经

来，正确决策。（2）战略管原则；（5）文化自觉意识与第三，在管理活动上。传统济、技术联系的企业、科研理能使企业适应环境变化，制度保障相结合的原则；（6）的管理是在组织的有关规设计单位组成的以产权联合做出应对规划，使企业立于企业文化与思想政治工作相划、计划确定以后，再以此为核心的经济联合群体。 不败之地。（3）战略管理对结合的原则。 作用，以发挥组织的协同效持原则+步骤）

制定劳动人事计划，它是一10、成熟形态的企业集团符理，被称之为“被动反应型”这句话是正确的。（1）企业

企业整个组织的运行起导向7、如何创建企业文化？（坚种没有自主权的执行性管合“太阳系法则”（辨析题）。应。（4）战略管理能提高企企业文化建设的步骤：（1）管理。而当代人力资源开发集团的成熟形态一般由核心业各项决策工作和管理工作制定发展战略，指出企业文必须纳入组织的战略规划之层、紧密层、半紧密层、松的效率。

化建设的方向，确定企业文中，同时还需要根据组织外散层四个层次组成，其组成

3、战略管理的特点（既是化建设的步骤，把企业文化部环境与内部条件的发展变结构类似于太阳系的构成框特点，又是要求）。（1）长远作为一个系统工程，详尽规化，制定人力资源的发展战架。（2）成熟形态的企业集目的性；（2）全局指导性；划。（2）确立企业的管理哲略，为充分发挥人才优势作团靠资金纽带联结起企业，（3）综合协同性；（4）系统学、价值观体系，也就是指各种有益的谋划，向“主动与太阳系的组成要素之间的层次性；（5）竞争对抗性；导企业发展的思想。（3）提开发型”转化。

联结方式类似，相互之间靠

（6）收益风险性；（7）广泛炼企业精神。（4）营造企业第四，在管理部门性质上。的都是一种引力。 适应性；（8）相对稳定和可环境，包括物质环境和人文传统的劳动人事管理部门比11、企业集团的有效运作。变性；（9）创新和激励性；环境。（5）发挥企业家的示较注重管理好现有职工，以（如何实现企业集团的有（10）出奇制胜性。

范感召作用。（6）坚持不懈发挥他们现有的能力，对如效运作？）（论述题）（1）

4、影响企业战略制定的因地宣传和执行企业文化的要何开发他们的潜在才能还注积极稳妥的多元化经营。我素（简答题）（1）行业机会求，培养员工的行为规范。 意不够。而当代人力资源管国企业多元化经营失败的原和行业吸引力；（2）企业资8、当代人力资源管理与传理则特别提出应当强化人力因：过早实行多元化经营；源和实力；（3）影响企业生统人力资源管理的区别（简资源开发，使管理职能部门过快实行多元化经营；实行存和绩效的外部威胁；（4）答题）

成为创造效益的部门。

不相关多元化，缺乏战略协

个人价值和愿望；（5）社会、第一，在管理观念上。传统第五，对人的评价上，趋向同效应。多元化经营的条经济和政治因素；（6）企业的管理视人力为一种生产要于从智商（IQ）转向情商件：①主业要有一定的优的组织文化。

素，为一种成本。而当代人（EQ）。

势，拥有稳定的产业基础；

5、什么是企业文化？企业力资源开发则把人力当作一智能=智商（15%）+情商（85%） ②欲进入的产业前景光明，文化是企业在长期的生产经种资源，而且是一种稀缺的情商（ EQ ）理论认为：EQ自身竞争优势明显；③拥有

资金、技术、管理的支持和子公司，而子公司的管理人模式。 定的关联。

公司，成为子公司的股东，内涵。

认识企业再造？）企业再造是从根本上对原有的基本信

保障；④新行业与主业有一员以自然人身份投资参股子13、企业核心竞争力的基本一场管理革命。企业再造就（2）适度的规模经营。规模子公司的管理层人员进入子（1）企业核心竞争力的定念和业务流程进行重新考虑越大，要求的管理能力就越公司的股东会及董事会等决义。企业核心竞争力就是企和重新设计，以期在衡量绩高；随着规模越来越大，管策机构，这样母公司与子公业长期形成的，蕴涵于企业效的重要指标上，如成本、理费用会越来越高。所以适司的管理人员在经营决策及内质中的，企业独具的，支质量、服务和效率等方面，度的规模经营是最佳模式。 子公司的经营目标制定方面 撑企业过去、现在和未来发获得大跃进式的改善。……（3）科学的经营管理体制。 共同进行研究决策。

展的竞争优势，并使企业在答题要求从名词入手，分析

完善。

模式一：资本控制型。资本模式四：平台控制型。这种竞争环境中能够长时间取得其作用、目的、好处。有待控制型是指母子公司通过投模式特别适合于建立跨地区主动的核心能力。

资入股子公司，成为子公司的销售体系。母公司为销售（2）企业核心竞争力的内17、虚拟企业/虚拟经营（概的股东，并且掌握控股权，自身的产品，在各城市或地涵：①是一种竞争性的能力；念题）。若干成员企业为共母子公司之间是投资者与被区投资设立子公司，而这些②是一种处在核心地位的能同获得某一市场优势，使用投资者的关系。在这种模式子公司完全按照母公司的统力，是企业其他能力的统领；信息手段，以最快捷的速度中，母公司通过资本的纽带筹安排销售母公司的产品，③是企业所独自具有的能进行全球资源重组而组成的与子公司相联系，母公司通子公司本身没有产品决策力，是竞争对手无法模仿的；没有企业界限、超越空间约过资本投资取得子公司控股权，市场策划、产品决策、④是长期起作用的能力；⑤束的临时性动态联盟，市场权，母公司不直接控制子公经营方针由母公司全部决是企业长期积淀而形成的能机遇一旦消失，即宣布解散司，而是通过子公司的股东定，由母公司下属的各产品力，深深扎根于企业之中。 的一种组织结构形式。 会、董事会对子公司的经营事业部负责实施，这些子公14、核心竞争力对企业长远 活动进行控制与管理。因此，司是母公司的“平台”，母公发展的战略意义。（1）使企

母公司对子公司实施间接控司下属的各事业部直接指业具有一定的延展性；（2）考卷题型：辨析题（概念题）、制。

导、安排该产品事业部的产使企业能在竞争中保持长盛简答题、论述题。

模式二：行政控制型。在这品在子公司的销售活动，子不衰；（3）为企业制定竞争种模式下，母公司通过全资公司在行政、财务、人事上战略提供新方向，使企业避投入子公司，或者兼并子公受母公司管理，在产品经营免短期行为所导致的战略性司的方式，取得子公司的绝活动上受母公司下属的各事失误；（4）能形成持久性优对控制权，母公司对子公司业部指导。

势和防御壁垒，避免竞争对

实施直接控制，母公司直接（4）优化企业集团发展的外手模仿。

任命子公司的管理层，母公部环境：①努力创造公平的15、企业核心竞争力的主要司的职能部门对子公司的相外部环境；②完善市场交易特征。（1）价值优越性。案关职能部门实施控制和管规则；③为跨所有制、跨行例：美国铱星公司破产。耗理。母公司对子公司的财务、业、跨地区的合并与兼并扫资50亿美元，花费12年时人事、经营活动进行全面的除障碍；④促使市场中介组间，设置66颗地球轨道卫控制。子公司的产品和经营织的建立、发展和规范。

星，需要65万家用户。（2）

方向由母公司指定，子公司12、是不是企业集团的规模不易模仿性。（3）能力整体的决策由母公司决定，子公越大越好？（辨析题）不是。性（德国戴姆勒—奔驰公司）司的收益全部归属于母公因为规模越大，要求的管理（4）资源集中性（无锡小天司。

能力就越高；随着规模越来鹅兼并武汉荷花洗衣机）（5）

模式三：参与控制型。在这越大，管理费用会越来越高。延展性

种模式中，母公司投资控股所以适度的规模经营是最佳16、企业再造（如何理解和