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《市场营销学》案例集 第十一章 市场营销的组织与控制
【案例一】科利华《学习的革命》
1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央台一套19点38分播出这则15分秒的广告，需要付出的是每天25万元。
12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是要在100元斥资1个亿，卖掉了1000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也值不得这样做。国为国家经济形势和书市处于低潮，盗版活动很快就会冲击正版。这本书不一定有1000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2。8亿元。可是1997年全国图书销售总额，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1%，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子行为。
事实表明，科利华自己没有对1000万册的销量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结1000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。这些都是今后落实工作的动力，是信心。
第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央台一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了3个月，花费200万制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。
第四步，则是分析如果梦想失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。
为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14.8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。
从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国30个场城市举行；同时《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个小“奇迹”。
此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然为不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有起码10元的毛利，投入1亿元发行1000万本书，科利华最多是赚不到现金而已。但39个场面市的展览将会有300万人左右参加，收到门标和海报等宣传品的将有3000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。
【案例思考】
1. 以白酒为例展开，在促销中需要注意哪些问题？根据案例中的有关资料，为《学习的革命》制定一份可行的市场营销计划和具体行动方案。
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《市场营销学》案例集 2. 根据市场营销计划的具体要求，科利华应当建立什么样的市场营销组织。 3. 你认为在计划实施过程中，科利华需要注意什么问题？
【案例二】某家知名企业的营销组织再造
国内某家知名企业原来是专门生产洗衣机的厂家，在企业的发展中，采取了多元化发展策略，开始生产电视、空调、冰箱、计算机，并涉足家庭装修行业。伴随着企业产品的变化，企业开始对原来分布在全国各地的营销组织进行整合，他们把原来各地的一个组织分解为相互独立的多个组织，成立了洗衣机商品部、电视机商品部等。
【案例思考】
1. 这家企业为什么进行组织整合？
2. 它原来的营销组织类型属哪一类？变化后的呢？ 3. 这种整合有什么优越性？会带来什么样的问题？
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《市场营销学》案例集 第十二章 国际市场营销
【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略
在外国名牌纷纷进入中国并展开激烈竞争的同时，作为中国的民族品牌如何在市场中取胜？海尔集团总裁张瑞敏认为：“国门之内无名牌，只有创出世界名牌，才能与外国名牌站在同一地平线上决一胜负，只有创出中国的世界名牌，才是中国民族工业唯一的出路。”
1、市场国际化，给洋人颁发产品专营证书
有人说海尔有很多成功的谋略运用的都是逆向思维，的确如此，先难后易（即先发达国家，后发展中国家）的出口战略使海尔进军国际市场一开始便形成高屋建瓴的局面。
今年2月18日，德国科隆博览会上爆出的最大新闻便是由海尔集团总裁张瑞敏给欧洲12位经销商颁发了海尔产品专营证书。由中国企业向洋人颁发证书，海尔又抢了个头彩。
目前，海尔产品已在世界各地建立了6956个营销点，在场128个国家注册商标516本，海尔产品进入世界十大主要经济区域。一个健全的营销网络正在世界各地逐步形成。
2、质量国际化，合格的世界级供应商
1984年，海尔从德国引进电冰箱生产技术，13年后，海尔冰箱成为打入德国超级商场唯一的中国家电。不仅如此，海尔的商品、商品质量还改变了外国人脑子中中国货质次价廉的老思想。在德国科隆国际家电展上，澳大利亚经销商拉美尔·泰克马勒美尔先生找到海尔业务人员，心服口服地不在出口产品品牌上做文章，因为用海尔品牌最有市场。原来，他在四年前曾经销过7000台海尔电冰箱。当时，他不同意海尔的品牌，原因很明确，怕影响销路，他特意留了10台冰箱，作为发生质量问题后更换用。没想到，这10台冰箱一直放了3年也没派上用场，拉美尔服气了。无论德国人叹息，德国人自己培养了一个德国人自己的强大竞争对手。
【案例思考】
1. 国际市场选择的战略都有哪些？
2. 海尔的国际市场选择战略有哪些启示作用？
【案例二】派克笔公司的国际市场营销
总部位于威斯康星州Janesville的文具生产商派克笔公司，是该领域世界上最著名的公司之一。其产品在154个国家销售，并且定位于“高质量的书写工具”和售价3美元或以上的笔市场。
1984年初，公司发起了一次全球营销活动，所有活动都“一个视角、一种声音”，所有的计划都由总部制定，销售工作一律实行标准化。这是对一种广受争议的观念进行的伟大实验，许多跨国公司都迫切地想从派克的经验中学到些知识。
结果很快明朗了。1985年2月，这项全球化实验被迫终止，这项战略的大部分始作俑者要么辞职，要么被炒鱿鱼。1986年1月，派克笔公司的文具部门以1亿美元的价格卖给了派克公司的一些国际经理人和一家伦敦风险投资公司。美国分公司则给1年时间进行调整或关闭。
1．全球化
全球化是一种商业创新，它基于一种信念，这种信念认为世界正日益趋同，各国市场的差异不仅正在消失，而且对某些产品而言，它们最终将会消失。有些产品，如可口可乐和李维斯牛仔裤已经证明世界性偏好的存在。可乐的“统一包装、统一质量、统一价格”营销策略在全球营销界是个传奇。其他公司有些产品是“世界产品”，有些不是也不应该是。例如，
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《市场营销学》案例集 如果文化差异和竞争差异相对于它们之间的相似性来说并不重要，那么一个统一的广告策略可以充分利用这些相似性来促进各地的销售，并且成本要比为每个独立市场设计广告少得多。
相对于本地化来说，全球化有以下三个方面的根本区别：
(1)全球化战略寻求各个市场之间的共性，而多国本地化战略无视这些特性。
(2)全球化战略积极寻找产品、形象、营销和广告(用语)方面的同一性。而多国本地化战略产生了一些不必要的市场之间的差异性。
(3)全球化战略总是问“这件产品或流程应该面向世界市场吗”，而多国本地化战略只注重各地的自主经营，从来不会这样问。
全球化同样需要进行大量内部协调。固守各地自主经营观念，只关心各地经营情况而非公司整体业绩，针对本地竞争对手而非全球竞争对手设计的地区战略都是亟待解决的问题。
在设计时，全球化要求进行集权式的决策，因此，“踢皮球”综合征就成了一个问题。解决这个问题的方法是在每个可能的阶段都要把参与执行全球化战略的人召集起来开诚布公地进行交流。
2．派克公司的全球化
1982年1月，吉姆斯·彼得森就任派克笔公司的总裁兼首席执行官。当时，公司正惨淡经营，全球化是振兴公司的关键措施之一。在R.J.Reynolds公司时，由于全球化带来的成功，彼得森就已经给该行业留下了深刻的印象。
20世纪60～70年代的大部分时间里，美元的疲软麻痹了派克公司，使它产生了虚假的安全感。公司大约80％的销量在国外，这意味着当外币利润被换算成美元时，报表上产生了大量的利润。
然而，市场总是变化的。日本商人通过大量的经销商推销便宜的一次性笔并取得了相当的成功。Paper Mate，Bic，Pilot和Pentel等品牌每家的销售额均超过了派克，致使派克总的市场份额骤然跌至6%。而派克笔依然坚持原先的战略，继续通过百货公司和文具商店出售其高级笔。甚至在这一细分市场，派克笔的市场份额也因为德国A.I.Cross公司和Montblanc公司的竞争而不断被蚕食。
派克的子公司享有市场运作的高度自主权，这形成了既宽阔又不同的产品线和40家不同的广告代理商来负责派克笔全球的推广计划。当20世纪80年代美元大幅升值时，派克利润骤减，市场份额损失惨重。彼得森一上任马上就采取行动，他裁减员工，把产品线从500个削减到100个，合并部分生产线，下令对主要的工厂进行彻底检修，使其设施达到设计时的工艺水平。授权奥格威公司独家代理派克笔在全球的广告业务。采用一家代理商不但节约了费用而且有利于在进行全球推广时采取统一的策略。在被解除合约的代理商中包括了伦敦的Lowe Howard-Spink公司，它曾经为派克笔公司属下赢利能力最强的子公司制作了一些上佳的广告片。直接的负面影响是员工士气明显低落，那些丧失自主权的子公司中出现了抱怨。
彼得森决定主动向低端市场发动积极进攻。公司将推出名为Premier的产品，它主要作为定位装置使用。最大的利润源是售价298美元的Vector圆珠笔，更便宜的Itala笔也在推出计划之中，派克公司从前绝对没有想到过会生产这种一次性笔。
三位新经理走马上任，组成了新的营销小组。他们都具有丰富的营销经验，尤其熟悉国际市场。身为文具部营销副总裁的理查德·斯沃特，曾经负责3M公司的全球形象广告宣传，并且给公司经理们传授关于营销计划的具体内容。杰克·麦克斯是如今文具广告的主管，他为吉列公司把Silkience剃须刀在全球的营销管理得井井有条。而任派克公司全球营销计划经理一职的卡洛斯·德尔·尼罗已经在Fisher-Price公司积累了丰富的国际市场经验，这3人都赞同集权控制的营销观。
但是，这种各地统一销售方式的观点并没得到众多派克笔子公司经销商和分销商的认同。它们认为笔是完全一样的，但是市场不一样，法国人和意大利人钟爱昂贵的自来水笔，北欧
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