B18-成就卓越—总经理如何经营团队+试题答案

过多关注自己的权威是否受到了挑战，时常注意自己的利益是否被损害，却常常忽略给予中层管理者和员工应有的信赖，没有意识到信任他们才更有利于企业内部在利益上达成一致，共同成长。

【自检2-1】

请您对自己的管理工作进行自我反省，检查是否存在以上的思维误区，并作出相应的改正计划。

第四讲 领导七术——众端参观

韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。作为卓越的领导者，应熟练掌握之。

众端参观

众端参观指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。众端参观主要有以下十种观察人的方法：

1.穷之以辞，以辨其智

要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。领导者率领团队，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。此外也要在适当时候做到点到为止。

2.使之以远，以辨其忠

即把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察他对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬

即将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，来考验他是否能够继续保持对于领导者的尊敬，把握好不同场合下的分寸，在私下场合能够提出逆耳忠言，而在公共场合保持与领导者的步调一致。

4.使之以烦，以辨其能

多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并对计划不断地进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。作为部属应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。

对员工也应多加磨练，锻炼其解决自己问题的能力，同时拓宽他们的视野，使之心怀公司大局，如实行提案制度，规定一个部门每一个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。

5.使之以间，以辨其诚

派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验他对于上级的忠诚。这也是高层在基层中选拔中层管理者的常用方法，在员工谈话时，高层故意流露对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者的缺点。

6.告之以危，以辨其勇

对部属说自己或企业现在陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与企业和领导者共患难。企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

对部属告知以机密，考验他是否能够保守秘密，以此判断其是否值得信赖。

8.诱之以利，以辨其廉

用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察他是廉是贪。选拔重要干部可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

观察遇到美色部属能否克制，会不会在个人作风上引发祸端。

10.灌之以酒，以辨其性 酒量其实也体现着品性，所谓酒后吐真言，可以在饭桌上灌醉部属，观察他的言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

第五讲 领导七术——必罚明威 信赏尽能 一听责下

必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。为此应注意：

1.不容特例

制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不要对违规行为进行辩解。

2.以身作则

最重要的是要做到以身作则，领导者也要严格遵守有关规定，下属才有可能服从规定。

3.口服心服

惩罚要做到有章可循，公开公正，尺度适当，使受罚者口服心服。

4.以身试法

领导者适时故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应的处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。

5.坚持到底

要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也无从树立。

【自检3-1】

如果您所主持的经营干部周例会经常出现人员迟到的问题，于是您规定： ● 迟到不许讲任何理由

● 迟到10分钟以内罚100元，10分钟以上罚200元

您如何有效地推行这个新规定，而令所有干部口服心服呢？

见参考答案3-1

信赏尽能

管理部属应从严开始，但也要进行必要的激励、奖励，答应要奖赏部属的，就一定要守信用，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。为此应注意：

1.不信无以立

如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以不论出现何种情况，都不能轻易地改变已经约定好的奖励方式。

2.不勉为其难

在困难情况下仍要继续履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，使部属感觉激励是勉强得来的。

3.迂回改变

即使实际情况需要改变奖励方式，也不要由领导者自己提出，而要让一些具有影响力的部属当众提出新的动议，这样不会给部属们失信的感觉。根据反馈的情况决定新的能使部属普遍满意的激励方式。

4.激励方式随着要求变

如果下一次对部属提出的要求有变化，那么相应的激励方式也一定要有所改变，不能延续从前的办法，要使部属感觉奖赏一向是合情合理的。

5.最需要的激励是最好的激励 对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。

【自检3-2】

如果您是事业部总经理，为激励销售团队的士气，在年初您宣布一项奖励措施：只要今年1-6月能达成上半年业绩目标，将由公司出费用招待销售团队到夏威夷度假四天，每人预算为40,000元。这项计划也获得高层主管同意，但要从事业部营销费用中支付。如今半年已到，销售目标的确达成，但是因进货成本的高涨，使得毛利较原计划缩减25%，而这笔度假支出费用又占整体营销费用2%，您担心会影响事业部年度净利至少5%的目标。

为此，您对这项激励计划，会如何处理？

见参考答案3-2

一听责下

在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。这主要包括两个阶段：

1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，然后制定出解决问题的方案，并开展这一项目。

2.责下：贯彻到底

要将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；同时努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难以达成目标。

【自检3-3】

您是一家手机设计制造公司的总经理。您与市场、销售、开发、生产等一级主管共同研商开发新产品的重点，大家都认为具有MP3功能的手机是今年看好的产品。不过经过评估，你们的开发进程会落后市场行情最看好的时机三个月；如果不能压缩开发进程，利润将大幅缩水，甚至血本无归，而这个市场的走向也是您公司今年机不可失的机会。

这种情况您将如何处理？

见参考答案3-3

第六讲 领导七术——疑诏诡使 挟知而问

疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不要给其明确的指令，而要使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导的意图。如果经常下达明确的指令，部属就会因没有机会思考、质疑而只会盲目跟随。

【案例】

客户与员工的冲突

某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，由于担心会影响到其他客户，经理便上前进行处理。当倾听了客户的抱怨后，经理了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，尽管员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也未免过于尖锐。为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A，这时员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从；随后经理便刻意地提高音量，小题大做式地对他进行严厉地斥责，员工A明白这只是经理处理危机的手段，便继续保持沉默。这时客户反而感到不好意思，反过来劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，再将员工A叫来，给他向客户承认错误的机会，然后一起送走客户。事情解决后，经理和员工A将这次事件作成一个训练新进人员的A计划，以便出现类似情况，经理再次这样处理时使新进员工能够迅速理解经理意图，明白自己应当如何应对。

挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，还是要对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。

1.原则

挟知而问的原则源自韩非子的思想： ? 挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是领导者未知的，因此不能武断地将已知当作全部去处理问题。而要明知故问，探究未知的部分。

? 深知一物，众隐皆现

当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况就会显现出来。

2.具体操作

实行挟知而问时要注意： ? 就事论事

不要加入对当事人的主观情绪。 ? 只问事实

提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述。 ? 不肯定主因

不要在提问中提出领导者已知的主因，那样部属只会寻找其他的理由来回避这一主因，而不予承认。

? 客观了解

对事情的原因进行客观的了解，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。

? 不直接点明责任

若部属对事情负有重大责任，直接点明他一定会设法推卸责任。这时应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

? 请君入瓮

对于责任心不够强的部属，要将责任假意地全部包揽在领导者自己身上，这样部属绝不会让领导者替自己承担所有责任，而会承认责任主要在于自己。

【自检4-1】

前些时候，您以没有迫切需要的理由，拒绝了一位骨干向您提出增加人员及设备扩编的提案。这位骨