管理的实践-读书笔记

管理的实践-读书笔记

企业管理金字塔 战略-业务流程-组织架构-经营信息-团队建议、管理机制、企业文化 标记: 红色

管理的本质 标记: 优先级 1

1管理层的角色

管理者（部门一把手）是企业生命、注入活力的要素，企业能否成功，是否长存，完全视管理者的素质与绩效而定，这是企业唯一拥有的有效优势；管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，不可或缺！

2管理层的职责

一、企业存在的目的是提供商品和服务（客户价值）！首要职能是创造利润！管理是一种实践！不是学科。 标记: 红色

二、管理企业：1、企业管理的技巧、能力和经验不能照搬；2、通过系统学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析工作中所有领域的表现；3、检验管理的标准是企业的绩效；4、管理层的权责是建立在经济绩效的基础上，除此之外没有其它管理职权（如要求员工忠诚）；5、企业管理就是目标管理（让企业的希望先成为可能再设法具体实现）。

三、管理管理者：1、利用人力和物质资源造就能创造经济价值的企业，产出大于所有投入的总和；2、企业的目标和代表管理层的目标和绩效；3、运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。

四、管理员工和工作：1、组织员工，使其最有效进行工作，组织工作，使之成为最适合人的工作，人适其位，岗配其人；2、通过管理满足员工被激励、参与、满足感、刺激、奖励、领导、地位和功能的要求。

五、管理三职能在执行中有一个共同考虑要素-时间：管理者决策时必须兼顾短期和长期利益的平衡，兼顾现在和未来，保持目前的成功和盈利的同时使企业发展和兴旺。

3管理层面临的挑战

“自动化”是组织工作的流程控制观念，强调的是流程设计的合理与顺畅。

“自动化”工业革命对管理层的考验：1、强调整合性的工作原则；2、强调把流程看成整合而协调的整体，制定最佳流程；3、对于生产流程能够有预告设定并自我启动的控制机制。4、流程基于管理者的设定和持续优化，更加强调对管理者能力和素养的要求。

管理企业

标记: 优先级 2

4西尔斯公司的故事

西尔斯公司发展史从邮购销售-零售连锁商店（统管分治模式）再到1954年市场的转变（融合商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心），企业是为（创造顾客）提供消费者需要的商品或服务而存在，必须根据市场的动向不断创新。

5企业是什么

企业是提供满足顾客需求的商品或服务（客户价值）的经济组织，企业的目的是创造顾客，主要功能是营销和创新（涵盖企业从研发、生产计划、采购到终端所有部门），利润是检验企业效能的指标，以让企业生存，履行社会责任。

6事业是什么，事业应该是什么

顾客的需求决定公司的事业是什么，这是决定企业成败的重要问题。

确定谁是顾客：谁是真正的顾客、谁是潜在的顾客、这些顾客在哪里、他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

顾客买的是什么？品牌、地位象征，使用功能？价格不能代表价值。

事业将是什么？影响因素：1、市场潜力和趋势；2、经济发展、流行趋势和品位的变化或竞争对手的动作将导致市场结构发生的改变；3、哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求；4、还有哪些需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足。

我们的事业应该是什么？市场地位、创新和生产力的改变决定企业跨入新事业的领域

7企业的目标 一、企业的发展必须建立与战略相符合的企业目标及相关的分解目标，企业管理是在设法平衡各种需求和目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。

二、目标设定条件：1、能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；2、在实践中接受检验；3、能预测行为；4、在决策制定过程中，就能加以评估；5、能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。

三、企业设定绩效和成果目标的8个领域：市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

四、如何设定目标：先确定每个领域中要衡量的是什么以及衡量标准是什么。

五、市场地位目标：1、衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。（销售额本身无法充分反映企业经营的绩效）2、设立市场目标时，企业必须确定它的市场是什么（顾客群体、所在区域、购买哪些产品、顾客心中的价值何在，还有哪些未满足的需求），以顾客为导向，同时考虑直接与间接的竞争对手才能设定营销七大目标（1/2.现有产品在目前市场/新市场上的理想地位？以销售额和市场占有率表示；3.应淘汰哪些旧品；4.目前市场需要的新产品；5.应开发的新市场和新产品；6.达到营销目标需要的销售组织；7.服务目标如顾客满意度等认为有价值的东西）。

六、创新目标：1、根据产品线、既有市场、新市场及服务达到营销目标所需要的创新；2、评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展（已有技术的升级创新及新技术的创新）；3、建立衡量标准以评估创新活动是否成功。

七、生产力与贡献值目标：1、贡献值=主营业务收入-主营业务成本，体现企业对于最终产品所耗费的资源及市场对企业努力的评价。2、生产力主要在探讨各种资源的组合方式，并以最少的投入获得最大的产出。3、提高贡献值（利润）在总收入中所占的比例；提高贡献值保留为利润的比例（降低成本，提高效率）。

八、实物与财力资源目标：1、没有预先规划运营活动所需的实物资源及资金就贸然设定目标，难以有效达成；2、为达成预定的市场地位及创新目标，必须设法供应企业所需物料及做好设备规划，过多或不足的设备和物料对企业非常不利。3、为满足企业的各项目标所需，须拟订资本支出预算，做出资本规划、筹措资金满足资本供应。

九、获利能力:折旧后的税前净利/原始投资测算；投资报酬率。

十、管理者须学会平衡各种目标并具备预期的能力。（管控）

8今天的决策，明天的结果

一、企业制定目标是为了决定今天需要采取什么行动，才能在明天获得成果，是以对未来的预期为基础，所以只有基于系统知识预测未来的发展，并试图塑未来，在短期和长期目标中求取平衡。因此，企业真正需要的是能协助他们摆脱对经济周期的依赖就能制定决策的工具。

二、1、从预期最坏的结果去制定今日的决策，但效果最差。2、基本要素分析法：找到已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，来制定未来的决策。3、趋势分析：找出关于企业发展的特有趋势，可不需要太在意短期的经济周期影响企业制定决策。制定经济决策时应搭配使用以上方法和并检验目标。

三、企业能否长久经营，关键在于未来的管理者是否能够了解决策前因，并且预先做好充分准备，做好改变、调整纠偏或补救的准备，以适应明天的环境（今天的利润是昨天经营的结果）。

9生产的原则 一、生产能力是制造业设定目标的决定性和限制性因素，生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。管理者应了解企业运营需要哪种生产系统，了解生产原则精髓并贯彻应用，才能将限制因素转为企业竞争优势。 二、单件产品生产系统及其原则：将产品的生产过程分割成许多同质性的不同阶段，各阶段自成整体。 三、“旧式”大规模生产是大规模生产同一种产品。一般定义的大规模生产系统是指“新式”，是制造出标准化的同一种零件，通过组装生产出大量不同的产品。原则是系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。弊端：生产周期长；优势：生产成本低，无需换产。

四、流程生产：流程和产品合而为一。优点：自动化程度高 ；缺点是生产其它产品造成的生产线改造费用高。

五、生产系统对管理者的要求：1、在单件产品生产 的情况下，管理层的首要工作是获得订单，决策时间短，但要求作业人员技术高超，采用中央集权的管理方式，由高层来协调不同部门，员工管理上在不景气时可以只保留领班与高技能的核心干部；2、在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品各类，决策时间中等，管理人员须有全局观，制定决策时视企业为整体，不景气时努力稳定人员；3、在流程生产中管理者首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场，决策时间最长，投资总额高，改造成本最高其余与大规模生产系统一致。

六、提升企业经营绩效关键在于生产原则的应用而不是新机器或流程的发明。

管理管理者

标记: 优先级 3

10福特的故事

一、管理者是企业最昂贵、最脆弱、折旧最快，需要不断补充的资源，决定了企业是否能够达成目标，兴衰存亡。员工的态度和工作效率反映出管理层的能力。