用盖洛普Q12进行员工满意度调查

展、晋升的机会等属于激励因素, 即这些方面做得不够好, 只是没有激励, 但不会导致不满, 而做好了则能调动员工的积极性，且能维持更长的时间。所以, 满意度不是越高越好。

员工敬业度（Employee Commitment）, 又称组织承诺（Organization Commitment），员工对企业所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对企业有深厚的感情，而非物质利益。它包含价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿为组织做出牺牲和贡献等成分。Watson Wyatt的研究表明，员工敬业度和股东回报是密切相关的: 员工敬业度较低, 中等, 较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%, 90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学 Huselid教授的研究表明, 员工敬业度能解释企业生产率的16%变异。上述证据都说明员工敬业度对企业是一个非常重要的指标。

问题：梁老师, 您好！请问您,员工满意度调查和企业竞争力有什么关系呢？ 回答：满意度调查一般会包含员工整体满意度, 员工敬业度, 流动意愿, 工作压力以及创新意识等软性指标。一般认为, 这些软性指标尤其是员工敬业度指标与企业的可持续竞争力有关。例如, Watson Wyatt的研究表明，员工敬业度和股东回报是密切相关的: 员工敬业度较低, 中等, 较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%, 90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学 Huselid教授的研究表明, 员工满意度能解释企业5%的利润率变异, 而员工敬业度能解释企业生产率的16%变异。而对于服务业, 员工满意度的作用可能更大。如哈佛大学的研究人员在1990年代曾对美国服务业的一项研究表明：从长远来看，提高内部员工的满意度最终可以提高企业的绩效。其基本逻辑关系是: 满意的员工导致满意的顾客, 满意的顾客则带来满意的利润。基于上述证据, 我们通常将员工满意度, 员工敬业度, 流动意愿, 工作压力以及创新意识等对企业的长期竞争力有很大影响的指标称为企业软性竞争力指标。

问题：请问该如何有效使用满意度调查的结果？

回答： 员工满意度调查主要使用于两大类情况: 1)对现状的评估—对企业健康进行年检;2)作为变革的一种手段—发动员工参与调查，将调查结果反馈给他们并听取他们对公司/部门管理的改进建议，由此意义上讲组织调查本身就是一种变革的干预手段。上述两大类应用又可分为以下6种情况： 1. 了解和发现问题

2. 观察长期的发展趋势

3. 检查和评估某项措施的效果 4. 为未来重大决策提供依据 5. 增加沟通的管道

6. 帮助开展组织变革和管理改进工作

例如, 员工满意度调查的组织者可能希望将调查安排在常规的年度经营计划周期内，这样调查结果就可以用来为战略计划和预算服务；或者希望在年度绩

效评估之前进行一个员工满意度的调查，将此指标作为考核公司、部门及其负责人的关键业绩指标之一，并将调查结果公开。有些公司在少数部门每个季度都进行小规模的员工满意度调查，这样可以经常收集员工的意见，改进管理工作。 在全球性的大公司如IBM, 则有4类调查: 各业务部门的小范围员工态度调查; 高管层调查; 专题调查,以及全球员工情绪抽样调查(GPS, Global Pulse Survey)。最后一种GPS调查始于2001年,IBM公司总部每2个月通过公司内部网络在70多个国家用13种语言进行的调查, 目的是帮助公司最高层及时做出正确的商业决策。

至于如何具体运用调查结果来达到改进管理的目的, 则因目的不同会有不同的做法。以下是我们的一个案例。 管理改进计划的步骤： 1. SWOT分析

2. 根据关键驱动因素分析以及其它调查结果，确定主要管理改进问题 3. 成立3-5人解决问题小组 4. 深层原因分析和探讨

5. 根据轻重缓急、公司资源以及变革承受力找到解决问题的切入点 6. 制定管理改进计划并落实执行 7. 定期跟踪并与全体员工沟通

问题： 您好!请问怎样保证公司有效实施员工满意度调查呢?

回答： 我们的经验表明, 要有效地实施员工满意度调查, 需要做好以下几个关键环节：

1. 需要最高管理层直接领导。他们一定要积极参与到整个员工满意度调查过程中去，并给予相应的指导，根据调查结果负责制定出适当的行动改进计划。 2. 要有效地组织实施管理。我们必须配备足够的资源，来参与设计如何进行这项调查，确保调查的准确性和广泛参与性。公司要进行充分的沟通和宣传。要让每一位员工都明白开展员工满意度调查的必要性和如何积极参与和配合这项调查。

3. 要有开放的、有建设性的反馈意见。调查的结果需要开放地、清楚地向管理者以及参与调查的员工通报。反馈意见的报告必须简明易懂，以最大限度地发挥员工参与到调查的过程中来，并为公司献计献策。

4. 要有强有力的跟进落实措施。在进行调查之后，公司应该根据调查和诊断结果采取切实有效的措施改进管理工作，并定期进行跟踪和效果检查，必要时及时调整。

问题：梁先生，您好！在企业里,为何对薪酬的满意度总是最低？它与薪酬调查结果有何不同呢？

回答：认知心理学的研究表明, 人对外部世界的认知不一定都真实地反映客观事实。换言之, 每个人在认识外部世界时都存在认知偏差, 尤其是当涉及到自身利

益时, 这种认知很难保持客观中立。对薪酬的不满往往是通过人与人之间的比较而产生的, 而人们进行比较时所采用的信息常常都是片面的,不完整的或者不可比的。亚当斯的公平理论表明, 对于报酬的不公平认知既存在自己低于别人的不公平(忿忿不平), 也存在自己高于别人的不公平(内疚), 但后者只会持续很短的时间,很快人们就会将内疚调整到公平的状态。而忿忿不平这种不公平不仅不会随时间消失,而且还会影响人的行为如争取更多收入, 怠工, 换岗, 离职等。

薪酬调查是完全不同性质的一种调查, 它所调查和收集的内容是相对客观的薪酬数据。对于薪酬满意度较低的企业, 薪酬调查的结果往往不一定是很低的。正因为此, 薪酬调查数据可以用来与员工进行沟通和解释。

最近一项全球薪酬满意度调查结果表明，在薪酬满意度上，表现好的员工和表现不佳的员工、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。全球知名公司的薪酬满意度平均不到50%，而其它指标都可以达到80-90%，可见绩效的高低和薪酬满意度的高低之间并不是正相关。在国内企业的调查中也发现，在各项指标中薪酬满意度通常也是最低的，满意的比例大约处于5％－50％之间。根据我们的经验, 整体满意百分比在40%以上的企业可算是正常的。 另一方面, 如果员工对于薪酬的满意度很低(或整体比例低于30%), 则可能也反映了该企业在内部管理上存在问题, 这就需要做深入的分析了。

问题：您好! 在企业里,作为HR部门的主管,应如何才能做到真实了解到员工的满意程度呢？

回答：这个问题可以从2各角度回答：1）如何真正衡量满意度? 2）如何调查才能准确反映员工满意度？衡量满意度的指标有很多，但首先要明确两类工作满意度指标：整体工作满意度和对于工作各个方面的满意度(如薪酬满意度)。衡量整体满意度的指标通常设计3-4个问题, 比较著名的量标有明尼苏达满意度问卷(MSQ)中整体满意度指标, 和Smith, Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。这些量标都具有很高的内在一致性信度。我们使用的是我自己在博士论文中根据国外量标修订的整体满意度量标, 内在一致性信度达到0.80左右, 具体包含以下4个问题：

1. 总的来说，我对我的工作是满意的。

2. 如果我有再次选择的机会，我还是会从事目前的工作。 3. 一般而言，我喜欢在这里工作。

4. 我目前从事的工作是我心目中理想的工作。

MSQ中包含了20个方面的具体工作满意度, 但由于问卷较长, 一般在员工满意度调查中只列入薪酬满意度的指标。我们常用的薪酬满意度指标包含以下3题（内在一致性信度为：82）：

1. 与其它公司相比我对我的总现金收入（工资加奖金）感到满意。 2. 总体来说，我对现在的总现金收入（工资加奖金）比较满意。 3. 总体来说，我对公司的整体福利制度比较满意。

问题：梁先生，您好！员工满意度调查会带来负作用吗？如何规避负作用呢？ 回答： 如果管理层只想把满意度调查作为”密探”, 只收集和了解员工的内心想法但没有改进自身管理方法的计划, 那么这样的调查就有点劳民伤财。而且当员工的投入没有得到正当的回报时(员工积极参与调查后一般都期望管理层会采取行动),他们的积极性自然会受损。

规避的办法是在调查前要明确调查目的, 要做好各种计划包括调查后将可能采取的行动; 调查后要有强有力的跟进落实措施。尤其是在进行调查之后，公司应该根据调查和诊断结果采取切实有效的措施改进管理工作，并定期进行跟踪和效果检查，必要时及时调整。