（整理）CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳

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102、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作； 103、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心； 104、剩余收益=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）； 105、收入中心只对收入负责，如销售部门；

106、成本中心负责将费用控制在一定限度内，如IT部门；

107、利润中心既对费用负责又对收入和成本负责，但其不对资产负债表负责； 108、投资中心对资产负债表和利润负责；

109、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；

110、对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素；

111、细分市场应当考虑的因素包括：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性； 112、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；

113、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点、价格； 114、产品上市的价格策略为：渗透定价法和撇脂定价法；

115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期；

116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润；

117、促销组合的四要素为：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销；

118、JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象；

119、取得最佳的采购组合的领域包括：质量、数量、价格、交货； 精品文档

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120、企业计量绩效的要素有：工作的效果、目标的实现程度、目标达成效率、实现目标过程中的资源利用情况；

121、人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；

122、内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作；

123、内部招聘的优点包括：这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；

124、内部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；

125、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本； 126、预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；

127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；

128、全面质量管理的要素包括：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；

第六章

129、战略失效的三种类型为：早期失效、偶然失效、晚期失效；

130、能反映战略控制系统的两方面特点为：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目；

131、预算类型包括增量预算和零基预算；

132、零基预算的优点包括：能够识别和去除不充分或者过时的行动；能够促进更为有效的资源分配；需要广泛的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代方法；

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133、零基预算的缺点包括：它是一个复杂的耗费时间的过程；它可能强调短期利益而忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能；

134、卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度；

135、平衡计分卡所平衡的四个不同角度为：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度；

136、战略变革时机的三种选择为：提前性变革、反应性变革、危机性变革； 137、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；

第七章

138、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资； 139、限制企业融资能力的主要方面：企业进行债务融资面临的困境和企业进行股利支付面临的困境；

140、四大股利政策为：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；

141、波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略；

142、波士顿矩阵的缺点为：该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；一些小企业的利润率可能非常高。

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因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的；该矩阵很难预测增长；

143、引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品；

144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现；

145、（高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配）是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；

146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配； 147、低经营风险与低财务风险搭配，对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障；

148、企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本； 149、企业市场增加值=权益增加值+债务增加值；

150、通常，债务增加值是由于利率变化引起的。如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值=股东权益增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化；

151、如投资回报率大于资本成本则属增值型，反之为减损型；如可持续增长率大于销售增长率则属现金剩余，反之为现金短缺；

152、增值型现金短缺情况下的财务战略为：1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：提高可持续增长率和增加权益资本；

153、增值型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是利用剩余现金加速增长（包括内部投资和收购相关业务），如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东（包括增加股利支付和回购股份）；

154、减损型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是提高投资回报率，途径有提精品文档