（整理）CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳

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51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计；

52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源； 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润；

54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资； 55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织； 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标；

57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资；

58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务； 59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发； 60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新； 61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心； 62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位； 63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁； 64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势；

65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态； 第四章

66、外部环境和经营战略差距的具体内容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距；

67、内部环境与经营战略差距的具体内容包括：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距；

68、企业层面的差距分析的具体内容包括：企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析；

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69、在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括：财务表现、市场地位、技术性能、服务质量；

70、在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大”的有：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略；

71、每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展或联盟；

72、按照并购双方所处的行业不同并购分为：横向并购、纵向并购、混合并购； 73、按照被并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购； 74、按照并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购； 75、按照收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购；

76、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；

77、管理层对并购对象价值评估的6种方法为：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；

78、OEM委托方应该具备的条件包括：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力；

79、OEM制造方应该具备的条件包括：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力；

80、OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低；

81、理解评判战略的成功标准有：可行性标准、可接受标准、适宜性标准； 82、战略筛选方法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；

83、对影响投资决策的战略性问题进行量化的财务技术方法有：投入资本回报率法、现精品文档

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金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法；

84、风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程；

85、风险战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；

86、可能被视为有风险的战略符合的条件为：它会导致企业增加负债，从而提高资产负债率；经营产生的现金流不稳定；需要投入大量资本，且未来投资回报不确定；

87、管理风险时，管理层需要评估企业所面临的风险，采取措施来降低最严重的风险，并确保余下的风险处于企业所能承受的范围内；

第五章

88、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；

89、职能制组织结构的优点包括：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门；

90、区域事业部制结构的优点包括：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化；

91、产品/品牌事业部制结构的优点包括：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异话；易于出售或关闭经营不善的事业部；

92、M型企业组织结构（多部门结构）的优点包括：便于企业的持续成长；由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；能够通过诸如资本回报率

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等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；

93、战略业务单位组织结构的优点包括：降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；

94、矩阵制组织结构的优点包括：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围；

95、组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键；

96、职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题；

97、机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时；

98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力；

99、技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家；

100、支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员；

101、机械型企业适于简单、稳定的环境；

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