公司领导班子近两年建设情况总结

——人才、资金、资质这三方面资源始终困扰新建公司的正常运转，特别是助勤人员受各方因素制约，不能及时调入，造成人心不稳，长此下去，不利于分公司的发展，值得重视。

值得汲取的教训

——BOT、BT项目在我国异军突起，发展迅速，但许多项目运作不规范，管理混乱，刻扣价款，迟返押金，给施工单位造成无法弥补的损失，一定要慎重承揽。

——在无特殊的情况下，尽量不宜合作投标，特别是不能合作施工，在内部单位之间也要避免合作共揽，只有自主经营，自负盈亏是最佳选择。

——选择一个项目经理，组建一个结构合理的项目部是搞好项目的最根本因素。基建项目不准出现“试验田”，只能是一次性的成功，在存在此项目运作失败而重来的机会，也不比工厂出现不合格成品，可以回炉。

——过程控制是项目管理不可缺少的管理手段，如忽视了这一点，就可能造成无法挽回的损失。

——承揽工程切忌侥幸心理，低报价高索赔的策略在目前国内市场难以成功，宁愿员工暂时息工，也不能承揽低价亏损项目。

三、 下一步的工作思路

从公司现状看，具有一定的优势和发展空间，只要扬长避短 因势利导，就会实现跨越式的发展。具体表现在： ——有团结奋进，求真务实的领导班子。

9

——有一支素质较高，朝气蓬勃的员工队伍。 ——经营承揽网络畅通，区域优势已经形成。 ——基础管理初步规范，项目管理全面受控。 ——在手任务十分饱满，具有发展自己的事业平台。 ——已揽工程效益良好，在偿还贷款后可生存三年，滚动发展的基础已经奠定。

——集团公司的强大支持是我们公司赖以生存发展的最可靠的“航母”和“港湾”。

根据以上优势，我们公司发展的基本定位是：瞄准国际，依托国内，将公司打造成为具有利用市场资源的强大吞吐能力和完成大型高、精、尖项目的消化能力，能够充分整合和利用社会资源，逐步与国际建筑市场接轨的智力密集型公司。

瞄准国际，就是争取在海外有生存空间和任务份额，以国外先进企业管理为标尺，推动观念、管理、技术的创新。

依托国内，就是充分利用国内建筑市场大发展这一难得的良好机遇，精揽强管，增效夯基，提高竞争力，争当排头兵。

在过去的两年多时间内，完成了公司创立与原始积累，在今后的三年内将公司整合成为班子和谐，人员精良，机构精干，管理精细，机制灵活，在动态中搞活，在发展中创新，在实践中争优，在市场中能够生存发展的具有竞争能力的龙头公司。

具体指标是：

从2006年起，年承揽任务和完成任务均在※亿元以上，年综

10

合收入在扣减公司经营、办公费后达1000万元以上，人均年收入在※万元的基础上以10—20%的速度递增，即到2008年末，力争将公司打造成为具有长隧、高大桥梁施工优势的品牌公司。

保证措施 1、组织保证

在继续巩固班子工作面貌的同时，重点加强项目部的班子建设，将“项目管理要上去，班子领导要下去”做为近期重要工作的突破口和有效途径。

2、制度保证

着力于机关年薪制、项目绩效责任制和管理上评估考核制，用人竞争上岗制等，以充分调动员工的积极性。

3、人才保证

一是提高人才进入门槛，设定人员进入标准，每年吸收20多名大学生，铺就良好的工作平台，经过2至3年的锤练，努力使其成为各行业的能手，到2008年将100多名大学生培养成为支撑公司发展的生力军。二是要确立竞争上岗的用人机制，在“赛马场”上选拔人才，看实绩，看成果，戒空谈。三是要有严格的考评机制。

4、文化保证

在集团公司企业文化建设的统领下，按步骤推进。重点是以构建和谐团队为主线，重心下移，突出特色，构建与“管理、技术密集型公司”相适应的公司文化，用以支撑海外公司的发展。

11

发展方向：“瞄准国际 依托国内 打造成管理、技术密集型公

司”

经营宗旨：“重誉守约 诚信为本”

公司风格：“立足市场，敢为人先，彰显价值，实现多赢” 公司精神：“创学习型公司，培育团队和谐，延伸发展高度，

实现快乐工作”

以上汇报如有不当，敬请各位领导和同志们批评指正。 谢谢大家。

12