案例个人报告

个人报告

第六组天山钢铁员工配置分析案例分析

案例分析六步法： 一、企业背景

天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。

二、关键词

人员培训，岗位分析，上岗考核

三、问题与原因界定

问题：

1. 低文化水平下的生产人员培训。

2. 新生产线下的员工培训。 3、培训时间的制定。 4、岗位分析中的关键要素 5、上岗考核的标准 原因界定：

1. 对于低文化水平的员工进行培训难度较大，他们往往学历最高达到大专，不容易培训。

2.在新生产线上经过培训的新老员工培训的效果不理想，不确定自我是否能够通过考核顺利上岗。

四、联系相关理论

1.岗位胜任模型：

是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

2.岗位胜任模型包括以下几个层面：

1.知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 2.技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

6.动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

3.重要作用：

员工激励 ：通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采

取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

当然也要看到，岗位胜任模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进

一步完善的地方，特别是在构建出岗位胜任模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

随着对胜任特征的逐渐深入研究，深信以岗位胜任模型为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。

马斯洛需求理论： 双因素理论：

保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素。多是与工作环境和条件相关（工资福利、政策、工作安全等）就保健因素来说：“不满意”的对立面是“没有不满意”。

激励因素：激励因素是指能使员工感到满意的因素。多与工作性质相关（工作取得成就、获得成长和发展机会等）就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

五、逻辑解决方案以及最终方案

逻辑方案：

首先要加强员工对组织的信心，让他们可以去安心参加培训，例如可以签订一份培训合同书，承诺老线上的员工如果新线考核未通过，仍旧可以回到老岗位，同时为了鼓励员工积极参加培训工作，可以承诺对于通过新线考核的员工以一定的奖励。

第二步就是要进行岗位分析，确定新线需要哪些人才，从而在老公司中选取合适的人员培训。

最后制定详细的培训计划，包括培训方式，培训对象，培训时间等，对管理层和技术人员要开展不一样的内容。培训结束之后对考核通过的员工进行培训效果评估，确定他们可以胜任新线的工作。

最终方案：

进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。

由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。

通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。

选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。 制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。

做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。 做好培训的效果评估工作。 培训方案：

1、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。

2、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究;了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距;对公司战略意图缺乏深入了解。

公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。

3、培训目标：1)进一步明确公司的发展战略目标，2)掌握与新生产线有关的知识，3)了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4)了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5)进一步强化公司的文化。

4、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。

5、培训预算：1)场地、设备使用费 2)教材和资料费 3)讲课费 4)交通、通讯费 5)其他备用金

6、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式 7、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式

8、培训结果的反馈：1)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入员工培训档案。

9、培训计划的实施：1)帮助大家确立合适的培训目标;2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。

10、培训效果评估：

1、本次培训是否达到预期的目标 2、参训员工的知识和技能是否得到提高 3、员工的工作态度是否有改变 4、培训的内容、方法和安排是否合适 5、培训中出现了哪些需要改进的问题

约谈杨志伟常务副总经理提前退休；同时提升程辉为副总经理职位并兼任质检部部门经理；培训赵锦发成本控制能力，并授权管理物料部门；外聘一名职业经理人做新的总经理，同时撤销董事长郑金献兼任的总经理职位；任命外聘新总经理直接管理市场部。

由于惠科公司人岗匹配及组织架构出现问题，中层领导出现情绪不满的状况，直接影响了基层员工的工作表现，导致公司员工的工作积极性降低以及离职率达12%以上。

面对这样的严重组织问题，结合模型（岗位胜任模型）通过对人员配置的重新调整，改变公司所处困境，激励中层领导，将他们的专长发挥到相应的岗位上，从而提高他们的工作满意度和工作积极性，保留有利于企业长期发展的员工，继而降低员工离职率。

六、方案有效性的佐证资料

宝钢作为一个大型钢铁制造企业，对各类人员给予了不同了职能定位：管理人员的主要定位是管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术；技术业务人员的主要定位是解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新；操作维护人员的主要定位是管好设备保生产，精准操作稳质量。

职能定位的不同，自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同，这就为分类策划和实施培训提供了依据。对于每一类人员来说，又由于岗位层级的不同、所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同，则又为分层策划和实施培训提供了依据。围绕着不同类型和不同层级员工应该具备的知识能力和胜任素质要求，公司策划、设计了包括任职资格、岗位深化、工具和方法、企业文化等方面在内的分层分类的培训体系，并在此基础上，开发了上千个培训项目（其中以自主开发为主，占80%以上），基本实现了让合适的员工能够参加合适的培训项目的目标。

管理人员培训：五层三进式体系

根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。在方式上注重系统培训、专题讲座、主题研修以及岗位培训。宝钢的管理人员分为B、C、D、E、F等岗位层级，根据公司对每个层级管理人员的胜任素质要求，公司设计了五层三进式的管理人员培训体系，主要包括五个层级的任职基础培训、岗位任职资格培训以及在职研修。公司明文规定，管理人员的任职必须符合先培训、后上岗的要求。同时，公司也非常注重管理者的在职研修，每年都会组织不同层级的管理者，围绕现场管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，让管理者在培训中借鉴其它单元的先进经验，解决自己管辖范围的疑难杂症，这大大提高了培训的实效。

除了上述相对通用性的培训主线以外，公司还根据国家法律法规相关要求、公司管理推进要求、管理人员胜任素质要求、所属岗位族群要求等，再依据分层分类的原则，为不同业务群的管理者设计针对性的培训项目，如厂部层行政负责人必须参加生产经营单位主要负责人安全资质培训并取得证书；担当公司六西格玛项目明星的管理者必须参加明星资格培训；年度绩效考核中胜任素质考核结果未达到要求的管理者必须参加相应的领导力素质培训；担当新项目建设或老线技术改造的管理者必须参加项目管理理念和方法的培训等。

以2007年策划实施的 C层级管理者培训研修项目为例，公司人力资源部门在系统分析C层级管理者2006年绩效评价情况的基础上，会同相关职能部门，结合队伍的 短板情况以及公司当年重点推进的管理工作，经过近4个月的反复商讨和精心准备，系统策划并实施了