高级人力资源师教材重点总结

层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

3.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系 直线主管与参谋人员的关系 组织集权与分权的关系 主管与下属的授权关系

第三节 企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义及特征

含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。

特征：(1)人力资本是一种无形资本 (2)人力资本具有时效性 (3)人力资本具有收益递增性 (4)人力资本具有累积性 (5)人力资本具有无限创造性 (6)人力资本具有能动性 (7)人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义

根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

三、人力资本管理与人力资源管理的关系：

1.与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

2.与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。

四、人力资本的范畴

广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

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五、企业集团的人力资本管理及其内容

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1.人力资本的战略管理 2.人力资本的获得与配置 3.人力资本的价值计量 4.人力资本投资 5.人力资本绩效评价 6.人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点 1.企业集团人力资本的整合与协同效应

2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3.以母子公司之间的人力资本管理为重点 4.人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势

1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2.它可以发挥团队优势和整体实力 3.它具有很强的吸引优秀人才的优势 4.人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则 1.适度合理

2.集权与分权相结合 3.权变原则

八、制定人力资本战略常用的方法有： 1.双向规划过程 2.并列关联过程

3.单独制定过程又分三种情况：(1)人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；(2)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；(3)人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。

九、企业集团人力资本战略的实施 1.统一认识阶段 2.战略的计划阶段 3.战略实施的阶段 4.控制与评估阶段

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十、人力资本战略实施的模式

1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题

3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

4.文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程

十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定

行动计划和资源分配

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第二章 招聘与配置

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用

一、胜任特征的概念P88

competence n. [U] also competency the ability to do something well

指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 二、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。

最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。

三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型

知识 基本、专业、相关 技能 将事情做好的能力 社会角色 在他人面前自我形象的表现欲 自我概念 自我评估、自我认识、自我教育 自身特质 自身特有的典型行为方式 动机 决定外显行为、自然稳定思想

四、胜任特征模型的概念P89

是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

五、岗位胜任特征的分类P90

1.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征

3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征

特征名称 元胜任特征 行业通用胜任特征 任务具体性 低 低 公司具体性 非 低 16 / 75

可见表象 深藏内涵 行业具体性 非 高