MBA营销案例分析（分销案例台湾联强国际）

科技产品的桥梁”。他并不打算用和其他的经销商一样的方式来经营公司，这些经销商对于他们经销的产品增添的价值很少。他把公司建立于两大支柱之上，一个是用电子方式填订单的高级管理信息系统（MIS），另一个是在电子产品经销领域中少见的企业识别系统。（列表2给出了公司的商标和它所代表的运营原则）。

Evans 杜 的管理风格很好地反应在他的外表上。他每天上班总是穿深色套装加白衬衫，戴明亮颜色的领带，头发修剪得很整齐，胡子刮得很干净。他的办公室总是像刚被清洁人员打扫过一样干净整洁。他为这家年轻的公司建立了一套行为导向奖励系统，为公司灌输勤奋工作的文化。他对公司运营的几乎每个方面的细节都给予不留情面的关注，甚至到他与销售人员的周会和月会中的所用的幻灯片的格式。

Micro Electronic的业务很快迅速发展起来了，机乎每个月、每个季度、每年都会打破销售记录。好的销售数字帮助公司吸引了更多的上游卖者，与下游顾客相比，正是这些上游卖者进一步增加了公司的实力。管理双位数的增长率和不能满足的资本需求成了对Evans 杜 最大的挑战。这个时期，公司以固定不变的模式雇佣员工和寻找更大的办公空间。

不久Micro Electronic就大胆走出台北市，开始在台湾中部和南部建立分支机构。1988年，Micro Electronic合并成立一家新的公司，名叫联强技术国际公司（Synnex Technology International Corporation），这意味着它的业务的界限已经超过了台湾岛。

1993年，Synnex在台北附近建立了一个全自动的仓库设施，这是公司历史上最大的资本投资。除了产品分销之外，它还成立了卡车队把台北地区的运货时间缩短至半天之内，并且开始为一些消费电子品提供售后服务。

联强开始成为一个全套物流管理公司，业务范围涉及存货控制、销售、分送、运输和售后服务。1995年，它成为台湾证券交易所第一个（也是唯一的一个）上市的分销公司。第二年其股票价格增长了超过152.33%，在所有的362家企业中是涨幅最大的。（列表4是联强公司1995年到2005年的财务报告）。

1997年，联强通过收购香港的一家分销公司开始了它的海外扩张，它把这家香港公司作为进军中国大陆的跳板。第二年又建立了覆盖新西兰的澳大利亚分公司，1999年收购了一家泰国的当地的经销商。除了这些公司自有的分公司之外，联强还持有美国、印度和其他国家的一些经销公司的普通股。

联强的经营业务主要集中在三个领域——产品（集散和保养），渠道（销售和分销）和物流（库存和运输）。他有250个品牌，包括四类商品中的7000多个品类。这四类分别是集成电路配件，信息产品，通讯设备和大众电子产品。他的市场覆盖了24个国家和140个城市，从制造商（例如：PC机的制造商），机构组织（例如，实验室）到零售店（例如全国连锁店和专卖店）共有25000个客户。仅2006年，联强就完成了1，000，000个订单和6，400，000次货物的送递。（见列表6联强的业务结构）

2007年，联强的总营业额超过1710亿新台币（大约60亿美元），其中大约有70%来自于海外市场。联强可以说是世界上第三大电子产品分销商，它的成功让不同的业者都感到羡慕。《商业周刊》又一次把联强归于信息技术行业世界100强之列，同时，国际品牌集团将其定位于台湾十大最有价值的世界品牌之一。（见列表7联强过去几年的重大事件）

二、高科技产品的分销

《商业周刊》认为台湾是世界范围内高科技产品的市场领导者（72%笔记本电脑，70%集成电路铸造服务，68%的液晶显示器，33%服务器，34%的数码相机和79%个人数字助手系统）。台湾的技术影响力赢得了岛上的“硅谷”的称号。信息行业的迅速发展吸引了许多高科技企业涌入台湾。由于对当地的环境不熟悉，大多数信息技术的供应商都选择当地的一些规模较小能力较弱的公司，并授权其来分销产品。

信息技术产品市场可以分为三类。第一类是大量的台湾制造商，他们作为次承包商向西方公司提供小的电子配件，如桌面、笔记本，数码相机等。第二类是成千上万的零售商，他们主要是将计算机的外围设备和大众消费的电子产品（如打印机，扫描机，监控器，手机，录音机等）直接销售给最终消费者。第三类是较少的组织结构客户，主要是政府的附属试验组织，他们主要是出于非盈利目的而购买某种系统性的产品（服务器，工作站或者检测器）。

在台湾高科技行业的分销业务比较容易启动。所需要的只是一间办公室，几个销售人员，一根电话线，也许还需要一辆卡车。最大的挑战是确保拥有分销权。其中的运作只是最基础的，而且所需要的资本保证也不多。许多分销商只经营单一的产品，因而跟卖方的讨价还价能力非常弱。一般这种分销业务都是家族式，分销权利可能在任何时间毫无预警的就失去了。

大多数分销商不能为他们经营的产品增加任何价值。他们经营范围也因案子而异。一些仅仅是从客户那获得订单后交给他的卖方。还有一些可能还包括更宽一点的功能，例如库存，广告，促销，运输以及售前和售后服务。尤其是当一个制造商签署了很多代理商去分销同样的产品的时候，分销商经常采用通过提供数量折扣吸引大客户的业务模式。而通常小客户就被忽略了，因为他们的业务额不足以抵消他们的服务成本。

信息技术产品的制造商可以分成三类。第一类，几个著名的计算机零件供应商（软件或硬件），例如英特尔和微软。他们与当地分销商的关系不断改善。最初，他们非常依赖于当地的经销商来服务当地市场。而后，他们在台湾建立了自己的分公司提供技术支持。随着市场的逐渐成熟和稳定，一些地区甚至增加了销售队伍从其分销商那接管了直接账户（如有较高业务额的客户）。这样的有名气的卖方通常具有较强的讨价还价能力并对分销关系的规则进行制定。他们在台湾有不止一家代理商，虽然大多数代理商是不容许经营竞争对手的产品的（如英特尔的分销商是不允许经营由AMD生产的CPUs）。

第二类是直接面对最终消费者的制造商，这类经销商数目更多一点，他们主要是销售计算机配件和大众电子产品。例如，仅在打印机这个领域，就有近10个供应商在这个市场上

竞争，包括：惠普、爱普生、NEC、佳能、Oki、利盟、柯达、兄弟，三星和松下。在这个品类下的另一种商品就是手机（供应商从诺基亚，三星、索尼爱立信、摩托罗拉到LG等）。这些制造商通常通过多级渠道来销售其产品，同时通过大众媒体用高利润的广告来配合。

第三类是以解决各种信息技术问题为初衷而成立的公司。他们的产品可以销售给个性化的终端使用者（如，黑莓），或者销售给组织型的消费者（如环球商务通）。其中一些能够不断地生产出更好的产品（如希捷硬盘驱动器），也有一些从其最初的成功中衰退了（如集成显卡的Chip and Technology公司）。这样的供应商的分销权利更有保障，但是也同样面临着较大的挑战，那就是识别出该产品是否真的具有市场潜力。在他们初战告捷后，他们会进一步增强自身的市场能力，这些公司会通过增加更多的经销商或者建立自己的销售队伍来扩大他们的分销网络（就跟著名的大公司一样）。

在高科技行业，制造商常常认为分销问题在于弄巧成拙。开始的时候，大多高科技公司在研发方面的努力要高于在分销方面的。他们缺乏削减分销成本的意识，因为潜在的利益积累只占他们丰厚利润的一小部分。更进一步说就是分销商加到高科技产品中微薄的利润很难吸引高素质的研发人员。

在二十世纪九十年代初期，有几种趋势改变了高科技产品的渠道结构。台湾较高的人力成本促使大量的制造商都迁至中国大陆，这导致了计算机零部件市场规模的大幅度削减。零售行业的并购也促进了连锁店的发展，这些连锁店都有能力直接面对最终消费者，同时也有能力直接跟制造商交易。快速创新大大地缩短了新产品的生命周期，而大量的过时产品也成为行业中的重大问题。最近，激烈的市场竞争导致零售价格的快速下降，这就要求分销商要向其上游的卖方索取补偿，或者退还下游的客户，从而补偿未售出的存货带来的损失。

三、联强的方式

1985年联强(后来称为微电子)从神达分立出来，一经分离，它与台湾其他电子产品的分销商就没有什么不同了，只是其经营规模要比大多数的分销商大。它的利润来源主要是销售给PC机制造商的零部件，以及之后的销售给组织机构客户的一些系统产品。

二十世纪八十年代，联强建立了它第一个向零售商分销电脑周边产品的分支机构，经营的主要是像爱普生打印机和NEC监控器这样的产品。电脑周边产品分销网络的的扩张（并延伸为像手机和数码相机这样的一些大众电子产品），减少了公司对电脑零部件的依赖程度。这是对迁至中国大陆的PC机制造者的一个合适的回应，同时繁荣了台湾的大众电子产品市场。

创新实践

作为大众电子产品的分销领域的新进入者，联强在台湾采用了三种创新的实践。 扩大客户群 台湾的零售业非常分散，其特点就是上千家街边电子产品零售店都属于

个体业者。其中大多数都是小店面，这些店面不知道从哪出现，同时也可能毫无预警地消失。当与批量经营的大店铺竞争时，联强热衷于进行被他人忽略的小批量交易。这种做法是不符合行业的业务常规的，因为通常小客户创造的利润是不足以抵消服务成本的。

没有批量销售 在台湾扩大销售批量是大众电子产品的分销准则。一方面，零售商可以利用大批量来降低价格。另一方面，大批量还可以帮助分销商降低送货频率并降低服务成本。更重要的是，大批量销售提高了存货水平，这将迫使零售商积极地销售产品，从而增加市场份额。但是令其竞争对手和其客户惊讶的是，联强拒绝大批量订单，尽管这个量可以达到与一家店铺捆绑的程度了。相反，它通过增加送货频率来满足店铺超出预期的营业额。

不对未售出库存进行补偿 通过增加批量销售提高库存水平，分销商是将其风险转嫁给他的客户。在信息技术行业中，这个风险尤其高，因为这个行业中新产品降价特别快特别勤。既然如此大多数制造商都允许分销商补偿零售商因零售市场上价格变化带来未售出产品的价值损失。面对来自于下游客户（甚至一些上游的卖方）的强烈反对，尽管市场价格降低幅度特别大，联强也决定放弃这种方式并拒绝补偿零售商因未售出产品带来的损失。

这三种实践操作不是约定俗称的惯例，也不是凭经验获得的。如处理小客户时，联强相对于只针对大客户的竞争对手就会有成本上的劣势。对大多数分销商来说，联强拒绝接受客户的大订单，反而选择增加送货频率这一举动非常不可思议（如果它不是疯了的话）。在当下这个新产品生命周期特别短和零售价格下跌迅速的行业环境下，联强拒绝为销售不出去库存产品提供价格补偿的做法也是不可行的。

这三种创新的尝试的背后透露出杜的宏伟蓝图，他相信可以改变台湾电子产品的分销模式。优点：A由于消费者群体已经扩展到涵盖小客户，平均订货数目也越来越小，因此联强缩小销售批量的损失缩小了不少。B小批量加之高送货率，联强集中控制货物清单，从而减少一家店缺货而另一件店有存货未售出的情况出现。C小批量的另一个优点是降低了坏账的风险。因为零售商不再负担存货，那联强就无须补偿他们因价格变动带来的存货的损失。D同样，这也减少了所有经销商在核实未售出的存货时都有过的噩梦般的经历，主要是因为他们的客户（甚至是他们自己的销售代表）可能故意提供虚假的数据。

成功转型

把这三种创新的实践联系起来看，联强将大大提高其分销链的效率。然而，与关注大客户和采用大批量方式的竞争对手相比，以高送货频率接纳小订单可能会让联强在成本方面处于劣势。在采用这三种创新的实践方式改变电子产品分销模式时，联强有非常严重的成本问题，它必须确保其业务利润。

Evans 杜 说：“我们满足所有的订单，即使这些订单只包含低价的商品。因为小客户不能大量订购，他们的业务量总是很小，特别是当一份订单只有一种商品时。满足这样的订单会使我们赔钱。”