基于排队论的生产流程优化模型研究 - 图文

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第二章 上海晨讯科技现状分析

2.1企业基本概况

晨讯科技集团是国内领先的移动通讯企业，以手机、移动手持终端、无线通讯模块解决方案为主营业务，集团现有员工2500余人。集团总部位于上海，研发、生产、运作业务都在国内。2005年6月在香港联交所主板上市，集团销售额，纯利及股市市值连续多年在手机设计行业排名第一。

“致力于成为全球无线通信领域终端产品解决方案与服务的世界级企业” 是晨讯科技集团的发展目标，在此目标的驱动下，晨讯科技集团以研发设计和产业化运作为核心竞争力，主要业务覆盖手机与数据卡、无线通讯模组和液晶显示模组三大无线通讯领域。

在信息化应用方面，晨讯科技集团已经实施并通过SAP ERP实现了部分日常管理工作，但是伴随着市场环境的变化和企业规模的不断扩大，以设计研发和生产加工为核心的运作方式对生产以及整个供应链提出越来越高的要求，公司现有业务流程急需进行优化改革，现有SAP的应用深度和广度也急需增强或扩展。

通过分析，笔者认为晨讯科技集团希望通过流程再造项来寻求企业新的发展目标：以市场为导向，以客户为中心，通过优化和重新设计，建立能够适应ODM业务需求的流程体系，力争在成本、服务、质量、速度等方面提升公司业绩。

企业发展目标对整个组织提出“再造”和职能改善的迫切要求， 企业希望籍此机会优化供应链及生产管理业务，从而实现企业更高的发展目标，并在多变和激烈的市场需求及市场环境下保持持续的竞争优势。

企业是事业部型的组织形式，六个事业部共同组成了企业最终要的运营主体，各个事业部各负盈亏，而事业部型组织结构在晨讯科技也显现了其与其他类型的组织形式的优越之处，正是由于各个事业部各负盈亏，不仅晨讯与同行业的其他企业有着激烈的竞争，晨讯内部的六个事业部之间也有着激烈的竞争，正是由于这种内部竞争也使企业保证了其在同行业中的竞争优势。

但同时，也正是这种竞争的性质，事业部型的组织结构的缺点也随着企业的不断扩大而渐渐显现出来，最典型的就是为了各自的利益，不管是企业内部的库存或是采购信息还是有关外部的市场信息都没有得到及时的共享，每个事业部在考虑自己的利益的同时没有考虑到公司整体，最后公司有着完备的流程体系，但没有人去执行，于是企业对流程优化的诉求变得迫在眉睫。

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2.2企业的供应链及生产流程概况

通过对企业在市场上的竞争状况的分析发现，该企业有着同行业中其他竞争对手难以模仿的竞争优势，即高质量的设计团队，忠诚的骨干领导。公司的设计团队成员占据了员工中的大片江山，而这批团队成员也是当初跟着公司一起成长的，所以对自己的企业有着不一样的忠诚情怀，也正是这份忠诚造就了企业的核心竞争力。然而随着规模的扩大，市场的波动节奏变快，顾客需求提升，企业的流程特别是供应链流程出现了让人头疼的问题，经常出现无法按时完成客户的交付期，无法在需要物料的时候及时拿到物料，无法很好的根据历史数据预测未来需求，在这种供应与需求的矛盾中成长，让企业认识到了其供应链流程中的问题，现在笔者针对该企业的供应链流程进行一定的分析。

2.3供应链流程

许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限，许多企业正在探索有效地供应链管理，以此作为他们增加利润和占有市场份额的一大战略决策。在实际的生产制造造，服务等各种行业中，供应链的管理已经逐步成为影响企业获利的重要部分。如图2.1

流程说明：1.客户提出产品需求

2．销售部协助客户填写产品需求单，并将客户填写的产品需求单做相关记录，以备用。由于客户存在担心需求量得不到满足或是订货太多导致积压等心理，对于客户提供的客户需求单上的数据等内容，不能完全当做准确的订单需求，这是销售部需要根据客户的需求单以及市场的变化情况，做出销售预测，并将此销售预测交给事业部。

3．事业部接受销售部发来的客户需求单。

4．根据客户需求单，事业部会跟工厂或仓库确认物料是否能满足客户的需求，如果不可以，便将这些信息反馈给销售部，进而反馈给客户，不能满足其需求。从而销售部继续寻找新的客户。

5．内部对能满足库存要求的订单进行相关评估。

6．内部经过事业部的评估，计划部跟仓库确认是否有现有的货物可以发给顾客，如果有货就进行出货流程。如果没有就计划生产。

7．事业部下内部订单给计划部

8．计划部处理内部订单，处理的过程分为信息录入，资源整合，信息核对等 9．根据核对好的信息，计划部向采购下PR（product requirement）

10．采购部结合各种产品需求信息给找好的供应商下PO（purchase order），供应商接到PO之后便根据公司的需求准备物料。

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供应链整体流程信息输入工作流程图1信息输出职能部门客户需求2产品需求单处理客户需求3事业部接需求单N销售预测forecast销售部4物料是否有库存Y内部评估5事业部6产品是否满足N内部物料，产能等情况报告下内部订单事业部8计划部处理订单计划部9计划部下PR10采购部处理PR后下PO供应商接PO采购部非保税库YN保税库11是否为国内供应商Y出货流程7生产12物流部入库13工厂发货14物流图2.1 供应链流程图 11．因为物料是来自国内还是国外涉及到关税的问题，所以，接收物料之前先判断货物

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是否为国内供应商提供，如果是国内供应商提供，进来的材料进入公司的非保税仓库，如果物料来自国外，则进入公司的保税仓库

12．物料到料之后根据保税与否进入工厂仓库，核对好货物之后材料投入生产，进入生产流程

13．生产好的成品根据请款再次进入仓库 14．根据订单发货，进行发货流程。

以上是对供应链流程的简要说明，尽管供应链流程不是本文的重点，但事实上供应链流程是否流畅，流程中的每个动作是否合理，所花费的时间是否得当都会影响生产流程是否能正常进行。

2.4原材料采购入库流程

由于采购涉及到采购时间确定，供应商供货时间，以及供应商备料时间，而如果这些时间比较长，在客户的交付期限不变的情况下，意味着生产的时间就会缩短，同时，如果要保证不变的产量，在生产设备不变的情况下还会导致更严重的物料在生产车间排队的现象。而事实证明，在晨讯科技集团内部，由于沟通不畅通，信息反馈不及时，花费在采购入库上的时间是很长的。

原材料的采购入库流程比较复杂，而它对车间生产流程的影响较大，对此流程有比较重要影响的部门为采购部，收货仓库和品控部。图中有的步骤中左上角有蓝色的为在企业的SAP系统中进行的动作。如图2.2原材料采购入库流程所示，现对流程图中的步骤做简要说明。

1． 原材料是否需要采购以及采购的量需要计划部下达给采购部，采购部拿到了计划部给的内部订单，即原材料采购订单流程。

2． 这一步是在SAP系统里面的操作，在SAP系统里面进行打印收货通知单，表示采购物料价格已由资源部跟供应商谈好，并且同意给仓库送货。

3． 供应商按照采购部要求的物料数量型号颜色等属性将货物送到工厂，等待验证。 4． 这一步对供应商提供的物料进行粗略的判定，这一步主要判定是否是为工厂需要的材料，是否为正确的供应商送来的物料。

5． 经过初步判定之后决定是否物料可以入库

6． 如果经过初步判定发现物料因为一些原因如物料的型号不对，送货单显示的与实际送的货不同等，这些货物就可能退回给供应商。

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