海外并购中的风险

可以对大额款项的支付实现总经理、财务主管、财务代表联签制度，有效地防范舞弊风险，又可以与国内母公司实现有效的接口管理。二是建立巡检制度。即通过选派一些懂国际财务知识的专业财务管理人员定期或不定期地对境外并购企业的财务管理情况进行检查，以发现问题防范财务风险。三是建立定期提交财务报告的制度。四是建立内外审相结合的审计制度。 (7)培养国际化的财务管理人才 在国际化人才的培养方面，日本某跨国公司的国际化财务人才战略值得国内企业学习。在该跨国公司，总部储备有雄厚的精通财务、法律、外语的国际财务人才，当有并购项目或投资项目时，可以立即从总部派出既懂并购企业所在国财会法规、又精通该国语言的财务人员。 二、整合过程中的风险

海外并购只是手段，最终目的是使企业获得更多盈利。因此，并购后必须进行有效的整合。通过海外并购重组，虽然迅速获得了技术、人才、品牌、渠道等方面的综合优势，但是，风险在并购后并未消除。事实上，国内一些企业所并购的很多业务都是跨国公司剥离的非核心亏损业务，如果在并购之后整合不利，常常会造成继续亏损，甚至亏损范围扩大。因此，并购整合失败的风险也是中国企业海外并购的主要风险之一。在跨国并购整合阶段主要存在以下风险：

（一）文化整合风险

境外收购后的文化整合是企业面临的第一个问题，文化整合失败也是跨国并购重组整合中最大的风险。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，主要包括思想意识和企业制度。

所谓企业文化整合就是将不同的企业文化，通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常为企业并购完成后的整合工作带来困难。

在跨国并购中，文化整合问题非常突出。如果企业文化存在误解或对立，将可能造成人员大量流失，管理陷入瘫痪，从而导致人力资源管理和企业经营管理中的重大法律风险。 案例：TCL集团并购阿尔卡特手机业务

2004年4月27日，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。同年8月，TCL以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为―TCL阿尔卡特移动电话有限公司‖（英文缩写TAMP）。其总部设在香港，初始净资产约1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份。苏州公司成为TAMP在中国的子公司。

并购的其他条件包括：阿尔卡特公司有权在4年内将合资公司股份转换为TCL通讯股份，而TCL通讯将在5年内将合资公司股权转换为阿尔卡特股份。

这一交易宣布之初期，曾受到舆论和部分分析者的追捧，对其前景看好者比看差者要多。有分析认为，TCL通过并购与阿尔卡特合作，具有很强的互补性。更有预言：―合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台‖，由此是TCL的国际化迈上一个新台阶。

然而事与愿违，合资企业一开张就暴露出了问题。2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个多亿转为亏损2000多万元。2005年形势进一步恶化。1季度亏损3.27亿元，上半年亏损8.53亿元，与上年同期利润3.02亿元形成鲜明对照。同期其手机销量下跌57%。经营业绩的大幅下滑可归因于多方面因素，但最重要的因素无疑与并购阿尔卡特手机业务联系在一起。此次并购的文化整合风险值得关注。

例如，TCL员工经常加班，阿尔卡特留下的员工却没有加班的传统；合资企业的下属企业，原先很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员担任，原阿尔卡特手机的一些员工的职位事实上被下调了，管理人员尤其如此；在销售人员的薪酬上，阿尔卡特实行相对稳定工资的待遇政策，而TCL则采用相对较低的底薪加上较高的业绩提成的办法；TCL的手机销售采取投入大量资金直接进行终端销售的方式，阿尔卡特主要是通过经销商来做；TCL派出的负责在法国子公司的管理人员，形同虚设，整个子公司处于失控状态等等。这些都导致在TCL和接手的阿尔卡特手机业务部门之间出现了严重冲突。这些最终导致合资企业大规模员工离职，显然TCL对合资后企业的文化整合工作缺少严密的筹划和实施步骤，生硬地更换管理方式，找不到切入点，使企业文化隔阂加重，从而导致大批员工离职。 案例：上汽收购双龙汽车

上汽集团收购韩国双龙汽车集团案也因为文化的差异而导致失败。2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，这被业内认为的―双赢交易‖却在并购后遭遇重大难题。上汽不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，公司面临着来自工会方面的强大压力。在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工，致使收购后合作与企业经营拓展无法真正展开。

2009年2月6日，韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，双龙资本大幅缩水。而作为控股股东，上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至11.2%，拥有的双龙权益仅为18.51亿元，资产减值损失约30.76亿元人民币。 由这两个案例可以看出，并购事件的成功与否最终取决于两个企业能否完全并购整合。事实上，并购重组完成后，因两企业文化和管理风格的冲突，大多数企业随后的深入发展面临较大困难。尤其是跨国并购案例，双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，文化差异造成的冲突不可避免。因此，在跨国并购整合阶段中，应将企业文化整合置于首位，特别是要培养能认同双方企业文化的高级管理人员，并能够形成适合新企业的企业文化，在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，而不致由于误解或偏见造成企业文化的隔阂与障碍。

具体而言，首先，各方在文化整合中应地位平等，这样才可能抱着合作的态度进行文化上的整合与适应。否则，如果一方非要争取―强权‖，就有可能为将来留下隐患。其次，各方应抱有长期融合的思想准备。因为企业文化具有隐匿性和惯性，被并购企业一般处子业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点，也就是文化整合的主要障碍。最后，文化整合具有长期性的特征，针对的是已形成惯性的特定企业文化，因而不能急功近利。 （二）品牌整合风险

对于跨国并购而言，品牌整合是一个突出的问题。因为，品牌涉及商标等知识产权的保护问题，使用期限、使用费用等问题都应是必须考虑的因素，也容易因此而引发法律争议。 品牌整合的最终目的是实现管理上的效率和社会评价上的良好效应。企业跨国并购中的普遍目的之一是获得国外品牌，并加速发展自身品牌。如果整合不力，显然会增加法律风险的发生。

西方发达国家企业对自身品牌是十分珍视的，中国的并购企业即使获得免费使用，也是受到一定使用条件限制的。如果购买，会支付巨资；不买，又会受制于对方。 从中国企业跨国品牌整合策略而言，通常会采取以下几种品牌整合手段：

一是使用联合品牌逐步过渡到自有品牌，比如明基并购西门子后，就采用―明基-西门子‖联合品牌。但是，稳定的过渡速度和步骤是需要把握好的，如果激进，反而影响推广效果。 二是同时采用自有品牌和并购品牌，比如TCL并购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌10年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个独立品牌的运作办法。

三是保持原有品牌格局不变。比如TCL并购德国施耐德公司后，其彩电销售在欧洲市场继续用施耐德品牌。

四是从并购品牌逐渐过渡到自有品牌。比如联想的品牌规划是，―18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明IBM made in Lenovo，3年后出现IBM-Lenovo联合品牌，4年后出现Lenovo品牌‖。

因此，使用他人品牌，普遍存在使用期限和使用费用的限制，如何扶植自身品牌和借用他人品牌是一个现实的矛盾。同时，如果在欧美等成熟海外市场使用相对较新的品牌，如联合品牌等，往往需要巨额的营销费用，这实际上增加了品牌整合的难度和成本。而在多品牌运作的条件下，还应注意区分品牌之间的差异。在TCL并购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的―施耐德‖产品，这与原有的TCL品牌在形象上造成了混淆。

还应注意到，在品牌整合中，不应轻易改变并购品牌的内涵。因为某些品牌内涵很难改变，盲目的行动可能导致市场的抵触情绪，从而导致市场份额锐减，这无疑是一种巨大的法律风险。

相对于跨国公司对中国企业的并购，并购具有高成长性的品牌是显著特点，而中国企业海外并购的企业多是跨国公司的亏损业务或盈利能力较差的业务，市场前景并不乐观，这就增加了并购品牌整合的难度和风险。 （三）管理能力风险

跨国并购对企业管理能力提出了较高要求，很多中国企业对此并未进行精心准备和处理，造成在管理上难以实现理想的协同效应，反而增加了协同管理中的法律风险。企业并购后的管理能力风险主要体现在以下两个方面：

首先，合适的国际管理人才缺乏，增加了管理整合中的法律风险。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境的跨国经营管理人才。 中国企业在跨国并购中，人才的选拔实现本土化是非常重要的。这些高级管理人员必须对所在企业或类似企业的企业文化非常熟悉，而且具有丰富的管理经验和能力，并能够接受和适应并购重组方的企业文化和发展战略，这样才可能顺利地进行企业经营运作。但是，这本身也需要一个磨合的过程，对磨合过程中所引发的诸如人事动荡的法律风险应有所准备和防范。

其次，管理模式陈旧单一，增加了整合法律风险。在跨国并购中，管理模式也同样需要国际化，如果固守原来的模式，可能会增加管理的难度。

一方面，应尊重企业所在国法律规定，使经营管理符合法定的要求。例如，TCL并购的德国施耐德公司有650多名员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。因此，必须调整管理模式。另一方面，所在企业本身是需要管理创新的。那些在国际竞争中处于劣势地位而被并购的企业，自身的管理是存在问题的，应当进行管理创新。但是，实际情况是，人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，这往往增加管理失败的法律风险。 （四）整合成本风险

在并购整合中，成本的控制是非常重要的问题，需要较强的财务能力，如果成本控制不当，容易导致成本控制整合中系列法律风险的发生。

在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。在实践中，绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，整合成本也同样重要。 整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项

投资，由于不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异，整合显然需要一定的成本。如果对并购后的整合成本准备不足，容易引发整合失败的法律风险。 例如在TCL并购德国施耐德公司和法国阿尔卡特公司案例中，TCL的整合成本是相当高的。主要是来自于巨额的工资费用和为扭亏为盈而投入的巨额资金。TCL基本是全部接收了欧洲企业的员工，而这些员工的工资非常高，如果解聘也需要支付巨额的补偿费用，此成本成为一种长期成本。

从支付能力角度而言，企业也应具有良好的赢利能力，否则容易导致亏损范围进一步扩大，更可能导致财务管理中的法律风险，引发财务危机。

在TCL大规模地并购欧美企业后，现金流通压力比较大，而并购整合对现金需求是非常多的。而海外业务呈现出严重的亏损状态，又需要大量的资金投入，这也导致TCL集团整体上的亏损。TCL寄希望于彩电和手机的国内业务带来丰厚的回报，可以暂时弥补因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现的巨额亏损。但是，曾经利润率很高的TCL手机业务业绩快速下滑，已成为TCL整体亏损的重要原因，现金压力非常明显。

因此企业必须对并购后企业整合的运营成本进行财务筹划，对扭亏的难度进行正确的估计，对整合中的现金需求和支付能力有充分的准备。高成本的扩张与整合，无疑会增加相应的法律风险，企业应谨慎。 （五）人力整合风险

并购可能会涉及人员的调整。对于跨国并购来说，人力资源的整合是非常重要的问题，如果处理不当，容易引发严重的法律风险。而在人力资源整合中，劳资冲突正是这样一种易被忽视的并购后的法律风险。许多国家，尤其是那些民主意识浓厚、法制健全的国家，劳动法对劳动者的保护全面而系统，工会和其他劳工组织非常强势。这对于不擅长民主管理的中国企业来说，意味着存在必需慎审应对的法律风险因素。 劳动法问题是中国企业海外并购后遭遇的典型法律风险。收购阶段完成后，我国企业常常会根据业务需要对目标企业的员工进行调整或裁减。此时，应特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种实质性要求和程序性要求，以及对雇佣当地人员比例的要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事，对目标企业人员调整、裁减，就有可能违法，轻则招致工会（美国称Labor Union，英国称Trade Union）抗议或当地政府行政处罚，重则可能导致大面积罢工。 Faegre&BesonL.L.P.律师事务所的一项调查、分析显示，企业并购案失败的十大原因中，有八项直接或间接与劳工、人事或人力资源有关。事实上，企业并购因目标企业的经营控制权易主，除可能对公司股东及债权人的利益造成影响外，公司员工对其原有法律地位可能的变化和劳动条件可能的变更，更成为一种普遍的担忧。因此，如何处理好劳资关系，满足目标公司员工的正当权益要求，这一漫长过程中必须认真研究的重要课题。

中国企业海外投资并购中，应对外国劳动法律风险，有一些经验和教训值得投资者借鉴。比如，在首钢国际贸易工程公司（以下简称―首钢‖）收购秘鲁Hierro铁矿这一案例中，就是因为对当地的法律环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。 案例：首钢收购秘鲁Hierro铁矿案 1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有Hierro铁矿公司98.4％的股权。这一出价较之最为接近的另一报价高4倍。首钢当时还承诺要再向这座铁矿投资1.3亿美元。然而，Hierro铁矿被首钢收购伊始，就被各种名目的罢工示威所困扰。最新的一次罢工于2011年4月1日才结束。

由于长期遭受罢工困扰，铁矿一度处于半死不活状态。有媒体报道称首钢曾经想卖出Hierro铁矿。 究其原因，专家认为，除秘鲁工人明显比中国工人―难缠‖外，首钢在Hierro铁矿的某些做法，也使它疏离了当地工人和社区：