saas案例

随着互联网电子商务以及近年来o2o平台的发展，传统商家既有压力也有很大的动力向互联网靠拢，而这种靠拢可以分为两个阶段： 第一个阶段，则是美团点评时代，即通过大平台向商家导流，此时商家和互联网的连接是通过“瘦客户端”建立联系，其内部是否有完备的信息系统不是关键，商家可以通过互联网平台提供的后台或者app可以承接服务订单。显然这个阶段还停留在“卖罐装煤气”的阶段（想想携程的酒店订单是不是通过传真发到酒店前台确认的？）。随着整个行业竞争加剧和对效率的进一步追求，平台和商家之间希望能够互联互通，以实现高效快捷的“卖管道煤气”，于是就进入了第二个阶段。在这个阶段里，平台方要真正落地其o2o战略，必须打通商家内部的业务流程和“进销存”，从而从行业层面客观上产生了一个需求，即必须全面实现商家门店内部的信息系统建设，即必须在商家内部植入“胖客户端”，想想阿里为什么要收购石基呢？所以， “小saas”既是线下商家门店提升其内部运营效率的有效工具，同时也是线下门店真正拥抱互联网所必须要完成的基础设施建设。 对于这类saas来说，早期的盈利模式是通过销售软件赚钱，而近年来随着互联网思维所带来的大平台战略的推进，越来越多的saas服务商倾向于软件免费化，以期通过软件植入的方式黏住商家，从而谋求其他的变现方式。如果往商家的“出口端”考虑，那就是建立o2o服务电商模式（导流并切入交易），如果往商家的“进口端”考虑，那就是帮助商家优化上游供应链。

理论上来说， “小saas”平台后期的盈利模式既可以往o2o方向走，也可以往上游供应链切交易。具体要看团队在c端的能力以及商家服务或产品内容的重心在哪？如果商家是服务为重心的，那么这类saas平台的战略选择更倾向于“信息+服务+资源”，服务才是其交易的核心标的，资源只是服务过程中的辅料，那么此时切上游的供应链交易，可能面临比较低频、且总体交易额不大的情形。如果商家是产品为重心的，那么这类saas平台的战略选择既可以是“信息+资源+服务”，也可以是“信息+服务+资源”，如何选择需要看团队的c端运营能力以及行业供应链格局。

所以说， “小saas”在后期也可能会演变成下文要提到的”供应链saas”，只是这种蜕变可能充满了各种坑。

“小saas”的典型代表包括：博卡软件、美丽加、秀美甲、客如云、美味不用等、洽客、番茄来了等。值得说明的是，很多 “小saas”服

务平台其实已经不完全是一个简单的内部信息系统了，其互联网化的程度很高。这里为表达方便，暂时定义为 “小saas”。 “小saas”平台发展面临的五大坑

对于 “小saas”门店管理系统来说，如果采用免费策略推广，那么其后期的商业模式既可能往o2o方向走，也可能往”供应链saas”方面走。不同的行业特征和团队基因可能会导致不同的选择。无论往哪个方向走，都有可能面临以下几个坑（前面分析的 “大saas”面临的坑在此处也同样适用）：

1、店老板的“近视”可能是一个定时炸弹

对于商家老板来说，其核心关注点永远在于如何确保有足够的客源，而对于系统化平台的功能及应用则采用能“简化就简化”的原则，但事实上，随着商家应用的深入，前期的初始化选择可能会对商家后期的应用形成一定的阻碍。因此，saas平台必须深入了解行业需求，提供尽可能多的前期实施指导，帮助商家构建“适当超前”的系统应用及配置，否则，在后期可能会导致用户黏性下降或弃用的风险。 2、如果玩不转c，指望b带动c进而实现o2o可能会比较艰难

有些 “小saas”平台，具有很强的软件基因而缺乏互联网基因，自身缺乏运营c端用户的能力和资源，寄希望于通过给线下商家提供业务运营管控平台从而“占领”商家资源，进而希望通过商家带动c端的使用，并希望最终玩转o2o，这条路可能会走得比较艰难。

3、如果平台不能提供足够超越性的增量价值，烧钱换来的订单也只是繁荣的假象

有些 “小saas”平台，本身具有一定的c端运营能力，从而自然能想到的是将c端的流量导给商家，从而切入o2o服务或o2o商品交易。但是，由于saas平台需要在c端和b端两条线同时作战，资金消耗量较大，如果不能快速针对b端和c端用户提供具有足够超越性的增量价值，那么即便通过补贴换来的订单也可能只是暂时的繁荣。saas平台如果希望升级为行业o2o平台，那么必须要通过saas软件提升行业的效率，并且对商家的服务质量进行了有效的管控，才能给市场创造增量的价值。在某种意义上说，行业o2o本身就相当于是某个实体行业的虚拟运营商，必须要能够以足够的资源密度和用户密度实现匹配，并在形成交易闭环之后确保形成价值闭环，充分发挥“平台红利”、“管理红利”和“品牌红利”。 4、过早地切入上游供应链可能存在风险

有些服务性行业，商家的服务内容中，人力服务的成份占了大部分，而辅料资源的比重较低。对于这样的情形，就需要判断，在用户基数不够大的情况下，过早地切入上游供应链，可能导致交易偏低频，且总体交易量有限，从而无法有效撬动上游资源。对于上游供应链整合的效率优化空间不大。因此， “小saas”平台在转型切入上游供应链时，需要考虑商家的服务内容是否是重资源型，sku是否集中，是否已经存在强势供应商？是否撬得动上游资源？ 5、团队交易基因不足，重不下去，轻不上来

对于有些团队来说，由于其团队缺乏做交易的基因，在往供应链端切的时候，在选择自营还是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自营交易，由于软件行业的特殊性，又无法做到足够轻地快速拓展用户，导致前期花钱效率太低，而用户价值无法凸显，对后续融资形成障碍。

建议：守住垂直细分行业，将saas软件做深做透，充分满足线下商家的业务运营与管控需求，通过增强移动性以及营销性等方式促进传统商家移动化、互联网化，增强对商家的吸引力。在产品没有打磨透彻之前，不要大规模烧钱扩张，需要确保前期的花钱效率。 “供应链saas”：交易平台型saas

首先声明的是，”供应链saas”只是为表达方便所定的一个说法，其核心是行业b2b交易平台内部的交易撮合及交易管控系统。这类平台的核心其实是直奔交易，而不仅仅停留在saas层面，saas只是提升其行业交易效率、降低行业交易成本的辅助工具。换言之，撬动行业交易的关键可能不在于saas，而在于行业资源的整合能力以及平台本身能够给行业买家和买家带来的增值服务。saas只是一个辅助交易平台，既非必要条件，更不会是充要条件。

在很多传统行业，产业链上下游之间的业态往往存在以下特点： 1）市场交易额巨大，通常至少千亿级以上，但总体格局却是“大市场、小作坊”；

2）上、下游相对分散，除一级批发商外，还存在数量庞大的依靠信息不对称赚钱的中间商，其实质上是一个具有垫资功能的转运商； 3）每家供应商的sku数有限，无法提供全数据库服务，由于规模不大，导致物流、仓储、认证、检测等公共服务缺乏；

4）中小型买家采购痛点突出：未能在最短时间内获得最优选择，在时间约束下，往往只能做出次优选择；

5）交易路径迂回曲折，转手率太高，流转环节成本消耗太大；

6）行业信息化、数据化率太低，行业总体呈现出“土豪贸易”的特点。 在卖方市场的情况下，行业利润足以养活足够多的中间商，一旦行业格局发生变化，产能过剩或价格波动较大时，行业总体利润下降，行业转为买方市场，客观上对降低行业交易成本、优化供应链效率提出了更高的要求。这便是近年来兴起的“找字头”行业交易平台受到资本热捧的原因。

按照我之前提出的“薯片理论”，行业发展早期，由于传统交易依赖传统信用背书以及线下客户拓展，因此当厂家或一级批发商无法在最短的时间内快速将产品（或原料）分销出去时，客观上中间商的存在是有其必然性的，即中间商充当了一个具有垫资功能的转运商，但也造成了一个事实，那就是每一个中间商都是一个具有有限sku的“私有云”。随着，行业信息平台的发展以及公共服务需求矛盾的突出，客观上具备了行业整合的可能性。此时，基于互联网平台及saas系统的行业交易平台可以进一步突破地域限制和规模限制，同时借助资本和银行金融的力量可以确保对行业公共服务进行有效且足够的投入，从而成就一朵行业的“公有云”，显然在当前这个语境下，“公有云”比“私有云”更有行业效率。行业格局从原来的“多对多”逐步演变成“多对一对多”，行业上下游之间形成“片层”式的纵向分工，就好比薯片和薯片之间的叠加，这便是“薯片理论”的由来。根据我的观察，绝大部分行业的演进都存在这样的特征，只是处在不同阶段其显性程度和集约化程度不同而已。

值得讨论的是，很多行业大宗交易平台在其初始发展阶段，规模红利、平台红利、信息红利还没有充分发挥出来时，其效率与传统贸易方式可能并没有特别显著的改进，但是随着其平台化、数据化、规模化程度的加深，其效率会非常显著地呈现出来。

可以说，”供应链saas”是在打造行业交易平台过程中由平台企业自身信息化、管道化向产业上下游延伸的结果，是行业交易平台效率提升的保障，也是行业交易平台规模壮大而形成的结果。

“供应链saas”平台的典型代表包括：找钢网、快塑网、找纸网、链尚网、网化商城等。其盈利模式通常包括交易佣金及增值服务收费。 “供应链saas”发展面临的四个坑

对于行业交易平台来说，由于不同行业的特征及产业链格局不同，因此其行业痛点与切入点也有所不同。在这里就一些通用性的问题做一个基本探讨。

1、以saas撬动供应链还是以资源整合撬动供应链？