哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

遇到在“小我”和“大我”之间如何取舍的问题，也会遇到在“独善其身”和“随波逐流”之间如何选择的问题，还会遇到到在理想和现实之间如何抉择的问题。另外，世界不同国家和地区的人们因其信仰及文化背景不同而对同一个问题有着不同的诠释和不同的解读的问题，每个人和每个组织在不同价值观的支配下肯定会有不同的诠释，这就是《苦行僧的寓言》这则案例的价值和魅力所在。

段俊平简介：

著名国学专家、著名书法家、知名管理学者、国内多所大学国学及管理学教授、中国百名最具影响力专家，中华书画艺术研究院院长、中华书画艺术产业联盟主席及北京东城书协副主席、内蒙古年度经济论坛执行主席、爱维龙媒中国化管理商学院院长，爱维龙媒管理咨询集团董事长。著有《大道行简》、《传承的力量》、《企业幸福力》等多部中国化管理专著。所撰写管理文章被《羊城晚报》、《读者》、“国务院国资委官网”等数百家媒体刊登转载。

附录：《哈佛商业评论》十大经典案例之首《苦行僧的寓言》

《苦行僧的寓言》

作者：Bowen H.McCoy

去年，作为摩根士丹利公司新近推出的六个月公休假计划的首位参与者，我得到了宝贵的机会，得以整理思路，同时享受旅行。前三个月我在尼泊尔度过，步行600英里，经过喜马拉雅山中的200个村庄，总计攀登高度约为120,00英尺（约36,576米）。在这次旅途中，我唯一一名西方伙伴是一名人类学家，他一一介绍着我们所经过的那些村庄的文化模式。

在尼泊尔徒步之旅期间，所发生的事对我有关企业道德的想法产生了重要影响。尽管有人会提出，这段经历和商业无关，但在某种情况下，基本道德困境会突然进入个人群体的生活。这个团队如何做出反应，这对各种组织都具有意义，无法组织如何定义。

尼泊尔的经历比我原先想象的更加辛苦。市场中提供的大部分徒步旅行持续两三周，仅占我们行进距离的四分之一。

我和朋友史蒂芬（即那位人类学家）当时正在完成这项旅途中为期30天的喜马拉雅山段，已经行将过半，到达了高点——山顶上一座海拔18,000英尺（约5,486.40）的山口，我们必须翻越这座山口，才能到达Muklinath 村，对于朝圣者来说，那是个古老而又神圣的地方。

六年前，我在珠穆朗玛峰大本营附近16,500英尺（约5,029.20米）的海拔高度患上了肺水肿（一种急性的高山病）——因此，可以理解，我们自然对18,000英尺（约5,486.40米）高度可能发生的情况颇感忧虑。此外，喜马拉雅山当时正下着20年来最大的暴雨；及臀深的冰雪已经让我们不得不避开一座山脊。如果我们穿越山脊失败，我担心这次一生绝无仅有的旅程后半段将毁于一旦。

在尝试翻越山口的前一天晚上，我们在15,500英尺（约4419.60米）高度的一座棚屋内扎营。在那个营地拍摄的照片中，我的脸显得颇为苍白。回到我们上一个经过的村庄需要精力充沛地行走两天才能到达，而我已经十分疲惫。

傍晚时分，来自新西兰的四位背包旅行者加入了我们的队伍，我们在这个晚上的大部分时间都醒着，期待着第二天的登山行动。下方可以看到其他两支队伍的营火，之后发现是两对瑞士夫妇和一个日本徒步旅行俱乐部。

为了在阳光融化冰雪中切割出来的台阶之前翻过陡峭的山坡，我们在凌晨3:30出发。新西兰人首先离开，之后是我和史蒂芬、我们的背夫和夏尔巴人，然后是瑞士人。日本人在营地中逗留。天空十分晴朗，我们坚信这天不会降临暴雨，让山口难以穿越。

在15,500英尺（4,724.40米）处，我觉得史蒂芬看上去步履艰难，略微有些蹒跚，这些都是高山病的症状。（高山病的初始阶段会产生头痛和恶心。随着病症的加重，登山者可能会遭遇呼吸困难、失去方向感、失语症和麻痹。）我自己感觉很强壮——肾上腺素在流淌，但对自己最终能否翻越颇感担心。我们的几位背夫也因为海拔高度而感到不适，我们的夏尔巴人向导帕桑十分担忧。

拂晓之后，当我们在15,500英尺（4,724.40米）休息时，一位之前已经走在前面的新西兰人朝着我们蹒跚而下，肩膀上挂着一个人。那是一位印度僧侣（苦行僧），近乎赤裸，赤着双脚，而他将这位僧人扔在我的脚下。他发现这位朝圣者躺在冰上，颤抖着，体温过低。我扶起这位苦行僧的头，让他躺在岩石上。新西兰人十分生气。他原来想要在灿烂阳光融化冰雪之前翻越山口。他说道：“听着，我该做的都已经做了。你们有背夫和夏尔巴向导。你们来照顾他。我们要走了！”他转过身，继续向上攀登，追赶他的朋友。

我探了探他的颈动脉，发现这位苦行僧还活着。我们猜测他可能已经参拜过了Muklinath的神龛，正在回家的路上。质疑他为什么选择这条孤独的高海拔路线，而不是人流密集、十分安全的旅行队路线，穿过卡利甘达基峡谷，已经毫无意义。也不用问为什么他没有鞋子，近乎赤裸，或是他在山口已经躺了多久。这些答案对于我们解决问题都无济于事。

史蒂芬和四个瑞士人开始脱下他们的外衣，打开背包。这位苦行僧很快从头到脚都盖上了衣物。他无法行走，但显然还活着。我俯瞰山坡，看到了日本登山者正在向上攀登，还有一匹马。

我并没有思考太多，而是告诉史蒂芬和帕桑，我对能否经受住接下来要到达的高度颇感担忧，希望翻过山口。在我们的几位背夫前进之后，我也出发了。

在陡峭的山坡部分，如果冰雪台阶垮掉，我会滑下大约3,000英尺（914.40米），我感到了眩晕。我停下来喘了口气，让瑞士人赶上我们。我询问着苦行僧和史蒂芬的情况。他们说，苦行僧没事了，史蒂芬就在他们后面。于是，我再次向顶峰出发。

史蒂芬比我晚一个小时才到达顶峰。我还在为胜利而兴奋不已，跑下斜坡去祝贺他。他正在遭受高山病的困扰——走15级台阶，然后停下，再走15级，再停下休息。帕桑一直陪着他。当我走到他们面前时，史蒂芬等着我，说：“你的行为导致了一个人的死亡，对此你有什么感受？”我并没有完全理解他的意思。“那个苦行僧死了？”我询问道。“没有，”史蒂芬回答说：“可他早晚会死的！”在我走了之后，不久之后瑞士人也离开了，史蒂芬留在苦行僧身边。当日本人到达时，史蒂芬请他们用马匹将这位苦行僧运到下面的棚屋里去。他们拒绝了。然后，他请帕桑让一队背夫背起苦行僧。帕桑坚持自己的想法，认为这样的话背夫会耗尽所有体力，造成他们本身难以翻越山口。他坚信，他们无法背着一个人下行1,000英尺（约304.80米）到达棚屋，重新登上斜坡，然后在冰雪融化之前安全翻过山脊。帕桑还催促史蒂芬不要再耽搁了。

夏尔巴人将那位苦行僧搬到太阳下的岩石上，高度约为15,000英尺（约4,572米），指出了下方500英尺（约152,.40米）的棚屋。日本人给了他食物和饮水。当他们最后一次看到他时，他正在无精打采地对着日本人的狗扔石头，因为它让他吓了一跳。

我们不知道那位苦行僧最终死活如何。

在之后的无数个白昼和夜晚中，我和史蒂芬讨论争辩着我们对苦行僧的行为。史蒂芬是一位虔诚的教友派信徒，具备深入的道德观。他表示：“我认为苦行僧的情况是个人道德和企业道德之间分离的典型例子。没有一个人愿意对那位苦行僧最终负责。每个人愿意付出努力，只要不会造成过度不便。一旦涉及烦忧，每个人只会把烫手的山芋传给下一个人，然后匆匆离开。也许当时与更加利己主义的社会阶段有关，但在充斥着非个人的大型机构和团体的今日世界中，我们该如何诠释他的教诲？”

我为大家而辩护说：“听着，我们都关心。我们都施以援手，让他感觉舒服一点。每个人都尽到了自己的努力。新西兰人将他背到了雪线以下。我测了他的脉搏，建议我们对他进行体温过低的治疗。你和瑞士人给了他衣物，让他温暖起来。日本人给了他食物和饮水。夏尔巴人背着他到太阳下，指出了通往棚屋的近路。他的情况能够恢复到足以朝着小狗扔石头了。我们还能做些什么？”

“你恰好描述了典型的富有西方人对问题的反应。对问题扔钱——在这个例子中是食物和毛衣，但没有解决根本问题！”史蒂芬反驳说。

“那怎么才能让你满意呢？”我说：“我们包括一群新西兰人、瑞士人、美国人和日本人，之前素昧平生，此刻正处于生命中最有力的体验。在有些年份中，这座山口如此艰险，没有一个人能够翻过。选择错误路线、进乎赤裸的朝圣者有什么权利来打扰我们的生活？连夏尔巴人也没兴趣冒着旅行中断的风险，为他提供超过一定限度的帮助。”

史蒂芬镇静地辩驳：“我想知道，如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊尔人，那些夏尔巴人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亚洲人，那些日本人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性，你又会怎么做？”

我问道：“你认为在这样的情况下，我们的责任限制于何处？我们有自身的福祉需要考虑。夏尔巴向导不愿让我们或背夫为了苦行僧而遭遇危险。除了自我施加的限制之外，山上的别人也都不愿为他承担义务。”

史蒂芬说：“作为基督徒或具备西方道德传统的人，我们只有在下列情况下才算履行了义务：第一，苦行僧在我们的照料下去世；第二，苦行僧向我们表明，他能够步行两天下山，到达村庄；或第三，我们带着苦行僧下山前往村庄，并且说服那里的人照顾他。

“将苦行僧留在阳光下，有食物和衣物——在那里，他对着小狗扔石头，表现出双眼协调性——这接近于满足第一条和第二条。”我回答说：“带他去村庄，这并不合理，因为那里的人似乎不如夏尔巴人有爱心，所以第三条不且实际。你的意思是不是，无论有什么意义，我们都该动不动就改变整个计划？”

尽管我提出了论点，但无论当时现在，我还对那位苦行僧颇感内疚。我真的经历了经典的道德困境，而没有充分考虑后果。我对这些行为所找到的理由是大量肾上腺素流动、首要目标和一生绝无仅有的机会——这些都是企业环境中的常见因素，尤其在充满压力的情况下。

真正的道德困境含糊不清，我们许多人会施施然经过，根本没有意识到存在道德困境。通常在事实发生后，当有人提出问题时，我们往往会痛恨他为什么要提起这件事。往往当我们之前的行为（或不作为）的完整意义触动我们时，我们会深入建立起防御立场，而且难以摆脱。在罕见的情况下，我们可能会思考自己进入监狱会怎么做。

如果我们这些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力，我们可能会以不同的方式对待那位苦行僧。然而，压力不正是个人和企业价值观的试金石吗？企业高管在压力下即时作出的决策最能露出个人和企业的性格。

当我考虑与苦行僧有关的经历时，会出现许多问题，包括：道德想象和远景的实际限制是什么？是否存在与个人道德不同的集体或机构道德？经过何种程度的努力或决心，才能免除自己的道德责任？

并非每一种道德困境都有正确的解决方案。正常的人往往无法达成共识，否则也就不存在困境。然而，在商业背景中，重要的在于管理者就应对困境的流程达成一致。