XX人才测评系统实战案例集（DOC - 43页）

1、“XX标准之星测评系统”的测评结果与评价中心技术测评结果的一致性：XX标准之星测评系统对岗位申报人员的评价结果在小组讨论、面谈等测评环节中得到了充分印证，而岗位申报人员在评价中心中的典型行为也与其在标准化心理测验中所反映的意识、心理特质与一般潜能相符，这进一步说明XX的测评体系具有较高的信度。

2、XX的测评结果与A保险人力资源部及公司相关领导评价的一致性：XX的测评专家对岗位申报人员能力特点的评价，与其在实际工作中的行为表现比较相符，得到了相关领导的高度认可，XX测评体系的效度再一次在实践中得到了验证。

测评实施结束以后，XX的专家在一周内提交了测评报告，对每位岗位申报人员的能力素质特点进行了评价，并针对所竞聘岗位提供了岗位申报人员的岗位适配度排序。该报告为A保险有限公司人力资源部及公司相关领导更深入、全面地了解每位岗位申报人员的能力特点和心理素质，为该公司的竞聘决策提供了较高的参考价值，得到了该公司相关领导的高度评价。

三、后备人才管理应用类测评服务案例

1）某大型国有银行案例 【项目背景】

该行成立于1954年10月1日，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。资本充足率达到8.17%，不良贷款率为3.08%，达到了银监会要求的3－5%的标准。2005年10月，该行在香港挂牌上市，成为中国首家上市的国有商业银行。

上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领导人员的后备队伍。

在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——XX测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心），于是从2004年12月开始，XX测评咨询有限公司先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长班的269名人员提供了测评服务。

【解决方案】 ? 项目目标及任务

1. 对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评； 2. 发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；

3. 将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施； 4. 进行培训需求分析，为后续培养提供依据；

5. 让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的人

力资源规划提供依据。

? 实施过程

1. 前期沟通与访谈 2. 拟定评估模型

通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的competency数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。

在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。 ? 测评工具的选择

1. 紧扣双方认可后确认的评估模型

2. 一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充 3. 所用的测评工具与方法能起到培训的作用

评价中心方法中所用的材料都是我们根据该行的实际情况和要求针对性开发的。

? 各测评方法及其对应的测评指标

本项目所采用的测评方法主要分两部分：

第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括XX自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》。

第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果。

另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了XX最新开发、国内首创的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。

? 评委

本项目的评委团队分为内部评委和外部评委：

内部评委由XX的资深测评顾问担任，他们具有丰富的对国内外大型企业中高级管理人员的测评经验，是人才评价和职业发展指导方面的知名专家；

外部评委由与XX具有长期合作关系的外部专家团队担任，包括中组部领导干部考试与测评中心、国家人事部考试与测评中心的党政领导干部测评专家和来自于银行业的人力资源管理专家、来自高校的心理学专家等。外部评委的参与在一定程度上提高了评价的全面性、准确性和针对性。

【客户反馈】

1、 该行人力资源相关部门人员反馈结果

本次项目中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，XX的测评顾问与该行人力资源部的相关领导在整个素质测评活动过程中进行了多次交流，双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作，他们的反馈结果表明：

? 负责学员培训的该行人力资源部领导与XX对学员的能力评价结果一致性较

高，他们反映学员对于素质测评的认同度也较高这也是该行总行能够连续6次选择与XX公司合作的最主要原因；

? 同时，负责学员培训的该行人力资源部领导从测评方法的改进、测评材料和

实施方案的优化、测评报告的呈现方式等方面，为诺四达提供了非常宝贵的意见，为双方成功地完成五期测评做出了重要贡献，也为XX向测评技术的更高领域迈进提供了积极的帮助，同时也为今后更好地实施该行二级分行后备人才的选拔与评价工作积累了宝贵的经验。 2、 该行对测评对象使用建议的利用情况

截至2006年4月，该行共有221人接受了测评，其中推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人(占60%)已经根据测评的结果提拔到了新的高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是很有效的。