中小企业战略管理问题研究--以苏宁电器为例

2.2.3 外商的“零售倾销”

香港中文大学郎咸平教授提出应警惕国外零售巨头的“零售倾销策略”，即出现沃尔玛、家乐福、麦得隆等这些国际巨头无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，也就是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。外商的这种不以赢利为目的，通过牺牲利益换取市场，扩大市场份额的做法一旦实行，带来的将是毁灭性的打击。但事实上，外商的这种行为已经很难奏效，就以2011年百事购宣布退出中国市场可以得到一个明显的信号。

2.2.4 国内苏宁实力已经远超竞争对手

从全国范围而言，国美、苏宁电器布局全国，销售额分别为599亿、939亿；苏宁电器在销售总额上已经领先国美，但如果以单个地区市场来看，很难找出一家能在所有城市均占领导地位的家电连锁企业。如在山东，三联占据主导地位，国美处于挑战者地位，；在安徽，苏宁电器与五星是仅有的两家大型家电连锁；江苏是苏宁电器与五星的大本营，它们已牢牢把握一级市场，苏宁还成功地在二、三级市场建立形成了一定的进入壁垒；浙江，国美与永乐、苏宁电器在杭州、宁波等中心城市苏宁开始领先。因此，对于任何一家连锁商而言，要取得霸主地位，任何一家竞争对手都不能忽视，但是苏宁已经开始成为这样一个巨头。 2.2.5 新兴渠道出现

家电连锁企业的快速成长主要来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。是顺应天时的结果。而电子商务的发展使制造商网上直销具备了现实可能性，加之其原本已有的专卖店，两种模式结合的产物有可能形成新的销售模式，势必会影响家电连锁业的市场份额。

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2.3 外部因素评价矩阵

给外部环境分析得出的各因素设定一个权重，该权重表示相应因素对企业在行业中取得成功的影响的相对大小性，取值从0.0-1.0，权重之和为1；再按照企业先行战略对各类因素的有效反应程度为各关键因素评分，范围为1-4分，由表现很差（1分），到行业平均水平（2分），到反应超过行业平均水平（3分），再到表现很好（4分）；最后每个因素的加权分数之和就等于企业的总加权分数。具体情况见表2-1。

从表2-1可知，苏宁电器总加权分数为2.10，说明苏宁电器在利用外部机会和回避外部威胁方面略高于行业平均水平。苏宁电器在抓住家电连锁业处于稳定期这个机会以及回避政府给予外商“超国民待遇”这个威胁上，表现出色。

表2-1 EFE矩阵

关键外部因素 机会 1 家电销售平均增长率达15.72% 2 家电连锁业处于稳定发展期 3 农村这个尚未饱和的大市场 4 供应商的成熟 5 信息技术的运用 6 领先竞争对手的优势 威胁 1 连锁需要加强自身品牌 2 外商的“零售倾销” 3 政府对零售商乱收费行为的规范 4 国内实力相当的竞争对手 5新兴渠道的出现 0.2 0.03 0.14 0.03 0.03 3 4 2 3 4 0.6 0.12 0.28 0.09 0.12 0.04 0.09 0.14 0.03 0.09 0.02 3 4 3 3 4 4 0.12 0.36 0.42 0.09 0.36 0.08 权重 评分 加权分数 合计

1 2.10 2.4 公司外部竞争态势分析

选取国美和五星作为苏宁电器的主要竞争对手来加以分析各自的竞争力水平，原因如下：苏宁电器与国美一直以来占据家电连锁业的第一、二名，势力相当；五星在苏宁电器的后方，安徽和江苏两省，各有优劣，共同占据了这两个市场。

采取方法是外部竞争态势矩阵（CPM），首先确定影响竞争力的关键因素，根据各因素对公司成功的影响的相对重要性，对其赋权，再根据各公司表现情况进行评分，具体情况见表2-2。

从表2-2中可以得知，从长远发展来看，苏宁电器的综合竞争力较强；国美次之；五星虽也有高于同行业平均水平的竞争力，但在总体上仍逊于苏宁电器和国美。但这并不能表示苏宁电器就一定比国美和五星强。只是，在人才储备、与供应商发展合作关系以及公共关系方面，苏宁电器优于对手。而在价格竞争力上，

苏宁电器不及国美；在二、三级城市布点和差异化竞争（重点区域差异化）上苏宁电器不及五星。

表2-2 CPM矩阵

关键因素 1 产品价格竞争力 2 资金募集能力 3 以服务为公司理念 4 一级城市布点 5 二、三级城市布点 6 人才储备 7 与供应商发展合作关系 权重 苏 宁 评加权 国 美 评加权 五 星 评分 2 加权 分数 0.25 0.05 0.375 0.05 0.2 0.6 0.15 0.4 0.3 0.075 2.45 分 分数 0.125 3 0.025 3 0.125 3 0.05 0.05 0.3 0.05 2 1 4 3 2 3 分 分数 0.5 0.375 4 0.075 3 0.375 3 0.20 0.20 1.50 0.15 0.2 0.45 3 1 3 2 2 3 0.075 2 0.375 3 0.15 0.05 0.9 0.1 0.2 0.45 0.05 2.85 1 4 2 3 4 2 3 8 进行差异化竞争（发展区域差异化） 0.1 9物流中心建设和信息技术运用 10 公共关系 总计 0.15 0.025 3 1 0.075 2 3.60

3 公司内部环境分析

罗波特·格兰特（Robert Grant）在论述内部分析对企业战略管理过程中的重要性时说，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础[21]。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息技术、研发（创新）等方面分析影响公司在行业中地位的关键因素，并分为优势和弱点两方面加以阐述；最后运用IFE矩阵法评价公司内部状况。

3.1 优势

3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力

苏宁电器提出的服务，包括为供应商服务和为消费者服务。前者是为供应商提供销售平台和为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装。后者是销售

服务以及在送货的同时为消费者介绍产品知识，提供消费咨询。正是在这一思想指导下，苏宁电器选择自营送货上门，以实现对送货服务质量的控制，提升苏宁电器在消费者心目中的地位。

3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台

2004年底，苏宁电器与摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程[22]，这意味着中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节。基于这一信息平台，无论是苏宁电器的采购人员还是索尼的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端销售，在技术上实现了供应商管理库存的功能，为苏宁电器的“零库存”打下基础，有助于供应链成本的减少，产品价格有可能得到进一步的降低。

3.1.3 公司提出启动以“科技转型，智慧再造”为方向的发展规划

2011年公司提出这一战略，在这一战略的指导下，苏宁电器由综合电器销售到电脑、通讯、家电融合的“3C模式”销售再到网络销售，2011年10月31日，苏宁易购图书频道上线，首期60多万SKU引爆网购图书市场，震惊业界。这一现象表明了苏宁电器提出的战略得到了很好执行。公司的执行力度可以为新制定的战略开辟坦途。

3.1.4 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金

苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使得苏宁电器可以通过股市募集发展所需资金。而以目前苏宁电器股本小（2004年总股本6816万股，其中流通股2500万），但营业额较高，公司可以通过进一步稀释股本来获取现金。 3.1.5 公司核心人员流动少

国美频繁的人事变动经常见诸报纸，早已见惯不惊了；但在苏宁电器，却很少有类似的消息；从公司个人股股东可以看出，苏宁电器核心人员流动少，这可以说明公司内部管理较为合理，薪酬、绩效考核等制度较符合员工利益。公司内部向心力较强。