16-哈佛管理导师-原版教材-留住有价值员工

在工业时代，企业竞争力的强弱是由它的有形资产，如机器、厂房甚至土地等所决定的。而在当今的知识经济时代，公司的竞争优势则取决于其拥有的知识资本。 那么，什么是知识资本呢？确切地说，它是一家公司的劳动队伍所拥有的特有知识与技能。当前，成功的企业凭借新颖的创意和一流的产品及服务取胜，而这些都来源于员工的知识和技能。 下面这些人都拥有知识资本，如：

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计算机程序员 网络工程师 技术设计师 直效营销分析师

其他拥有知识资本的还有：

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中层管理者（他们知道需要找谁来完成工作）

高层管理者（他们对公司业务有深入的了解，在行业知识方面有多年的积累） 战略规划/业务开发专家（他们知道如何进行竞争分析及其他关键性分析工作）

人力资源专家（他们懂得员工招聘、劳动法、报酬和其他重要的劳资关系等方面的知识）

内部法律顾问（他们可能有知识产权、证券和其他领域的法律知识，他们知道在需要时找谁解决问题）

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如果员工离开，公司将失去来之不易的知识和既得技能（通常是代价高昂的）。 如果员工加入到竞争对手那里，公司的损失就会更大。一方面公司的知识库中失去了一部分重要知识，与此同时，竞争对手却白白拣到了这份知识，而且不需要像您那样投入时间和资金进行培训。

另请参见在线文章：《骨干员工离职，知识随之流失？》 员工流动的代价

员工流动的代价涉及很多方面，而不仅仅是损失掉的那部分培训费用。每当公司失去一名有价值的员工并试图找人来替代时，公司都将付出以下代价：

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搜寻费用，包括委托人才搜寻公司、在报纸上刊登招聘广告等方面的费用 直接面试费用，包括交通、住宿、餐饮等方面的费用 管理者和团队成员花费在面试上的时间 替代者被聘用和完成培训之前被耽误了的工作

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团队其他成员在选择和培训替代者的过程中担负的超负荷（包括超时）工作 团队其他成员由于负担过重，导致士气低落和工作效率下滑 为替代者提供的签约奖金、调动补助和其他补贴 花费在对替代者进行指导和培训方面的时间

新员工在初始阶段（通常 6 到 12 个月）的工作效率低下 可能损失的客户、合同或生意

可能失去的其他员工（常见的“多米诺效应”，一个员工的离开可能引发多名员工离开）

单就实际货币费用来说，员工的流动代价也会让您大吃一惊：总计下来，公司替换一名员工的费用至少是这名离职者年薪的两倍！

另请参见诊断及弥合员工保留缺口的步骤和特定员工替换成本计算工作表。 员工保留能力对于客户满意度和企业盈利能力的影响

失去一名优秀的员工还会使企业付出另外一种代价：客户满意度的丧失及最终导致企业盈利能力的下降。

为何会导致这样的结果呢？这是因为，员工在公司工作的时间越长，他们对客户的了解就越深刻，如他们的好恶、他们有什么特别的问题和特殊需求，以及有哪些独特的方式可以赢得他们的忠诚。反过来，客户也会与第一线的员工变得熟悉起来，他们在与公司做生意时喜欢听到熟悉的声音、看到熟悉的老面孔。

一旦这些熟悉的员工离开公司，客户可能就得不到与以往相同的服务。如果他们因此而感到不满，他们就会投向其他公司。而失去客户就像失去员工一样，也会导致公司付出高昂的代价。

隐藏在这些趋势后面的统计数据令人吃惊：大多数公司会在三到四年内失去一半的员工，并在五年内损失一半的客户。

当今时代，任何一个忠诚的客户都极为重要，而这些忠诚的客户是由高素质的员工来保持的，所以您的公司是无论如何也承担不起那些高素质员工的流失的。 另请参见在线文章：“Why Retention Should Be a Core Strategy Now ”。

另请参见 Harvard ManageMentor 主题《以客户为中心》。

为什么留住人这么难？

是不是留住有价值的员工一直以来就是巨大的挑战呢？这要取决于：

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人口结构状况 经济发展趋势 不同文化的期望 从业环境的巨变

下面我们将深入讨论以上四种力量。但是首先，我们来探讨一下对待员工保留的态度问题。 对待员工保留的态度

人们对待员工保留的态度因文化背景不同而有很大差异。世界上不同国家的员工有着不同的工作流动程度，而他们对于自己能有何种程度的流动性也保持着不同的认识。即使在同一个国家、同一种文化下，员工在不同时间对于工作流动性的感觉也不一样，有时候会感觉自由一些，有时候则感觉不那么自由。这要看当时商业环境的整体状况。

在您考虑提高公司的员工保留能力时，您必须承认员工至少有一定程度的变换工作的自主权。这样，不论您的公司处于全球商业“大舞台”的哪个层面，成功留住员工的基本规则都会适用于您。

隐藏在人才争夺战背后的人口结构变化

在一些国家或地区，尤其是美国，人口结构方面的变化使得员工保留尤其具有挑战性。以下仅列举一些来自美国的比较突出的统计数字：

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劳动力大军总体上呈老龄化趋势。当前员工的平均年龄为 35 岁。到 2001 年，将有 275 万名员工达到 55 岁；到 2002 年，将有375 万名员工达到这一人生关口。

经济以 2.4% 的速度增长，而与此同时劳动力的增长速度仅为 1.2%，明显滞后于经济增长速度。

到 2015 年，美国处于管理工作最佳年龄段的 35-45 岁之间的人口将比 2000 年减少 15%。

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这些趋势将衍生出怎样的结果呢？那就是熟练员工的严重短缺，以及各公司在招聘

和留住人才方面的竞争将逐步升级。 经济发展中的变化

除了上述人口结构上的惊人变化之外，世界上许多地区还在经历着显著的经济变化：

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例如在 2000 年 4 月，美国全国失业率降到了 3.9%，30 年来首次低于 4%。 在经济繁荣时期（例如美国在 20 世纪末），企业的财务状况总体上来讲比较好。他们有足够的资金维持高额薪水和福利，通过这些可以将理想的员工从竞争对手那里挖过来。

将上述两种趋势（即劳动力市场紧缺和公司拥有充足资金而又渴求劳动力）放在一起，您将发现自己处在一场真正的“人才争夺战”中。对每一方来说，吸引和保留优秀员工都变得日益困难，与此同时，员工的流动率也在不断上升。

不同文化的期望

在不同的文化背景中，人们对于工作所抱有的不同期望也会极大地影响员工保留的方式。这里仅举几个例子：

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在有些国家或有的国家的某些地区，公司和员工双方都期望雇员从一而终，终身只为一家公司工作。员工、同事和雇主均将对方看作是一家人，像对待自己的家人那样彼此忠诚、积极奉献并给予支持。

在其他一些国家和地区，其文化强调要快速和不停地变换，譬如鼓励员工为寻求一个工作又好、报酬又高、又有发展机会这样的绝佳组合而频繁“跳槽”。

一些国家的劳动法律使得企业很难解雇或裁减员工；而在另外一些地区，公司不需要为员工提供安全保障（例如解雇补偿）就可以随意裁员。 在有些国家，其文化认为主要应由男性外出工作挣钱；而在另外一些国家，劳动群体的性别、年龄、民族和种族等方面的构成比例则随着重大的历史性转折而发生变化。（例如，美国政府曾在二战期间鼓励女性外出工作。战后，女性继续以前所未有的庞大数量投入劳动大军中。）

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