川崎天津分公司员工培训激励机制研究

这样就能够增强企业人力资源的贡献程度，为企业争取更多的时间和发展空间，从而提升企业的核心竞争力。因此，川崎天津分公司建立了一套激励方案，致力于培养和发展一批优秀的人才队伍，以能够在日益激烈的市场竞争中过关斩将，最终实现公司的发展和战略目标。科学有效的激励对企业来讲具有非常重要的意义，主要体现为以下四个方面：（1）提高员工的工作成效，有利于企业战略发展目标的实现；（2）能够充分发掘员工的个人潜能，有利于员工和企业的共同发展；（3）在一定程度上，与企业管理者的力量形成互补；（4）弥补企业物质条件的欠缺。对川崎天津分公司基层员工激励进行研究，深刻分析其在员工激励方面的优势，能够为同类企业员工激励方案的优化研究提供一定的借鉴与参考。

（三）研究思路及方法

本文的研究思路采取找到问题、结合实证分析问题、提出解决问题建议的方式，首先针对川崎天津分公司的人力资源管理现状进行全面的梳理，进行分类整理和提炼，在此基础上结合人力资源管理、组织行为学、战略管理等方面的理论知识，来总结川崎天津分公司员工激励方式对我国相关企业的可取与借鉴之处。

在研究方法上，本文主要采用文献研究、调查问卷、定量分析的方法。本文在分行内部进行了问卷调查，并对获取的数据进行定量分析，从而把握重点，切中要害。

二、文献综述

（一）激励及激励体系

1、激励的定义及特点

激励是由英语中的motivation （激励）由motive （动机）演化而来，其基本含义是激发动力。琼斯（M.R.Jones，1955）对激励的定义是，激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力而激发，怎样持续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”，他强调激励是一

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个过程。阿特金森（J.W.Atkinson，1964）则认为，激励就是“此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”，他强调的是一种结果。坎波尔和普利特查德（1976）将激励定义为“必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在(人的）智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性。”杜柏林将激励的概念从个人层次和管理者层次两个方面来进行了划分。从个人角度上而言，激励是一种个人状态，激励是个人追求目标的一种动力。从管理者的角度上而言，激励则成为了一个使人去追逐目标的过程。但他也提到，激励从总体上而言，是为达到某种结果而付出的努力。

从学者们对激励的定义来看，对“激励”的定义主要涉及到三个层面：一是个人的行为，二是企业的目标，三是管理中所运用的手段。而研究激励的重点，正是对于“釆用什么样的激励手段效果最好”这一问题的回答。激励的主要内容应该包含以下五个方面：一是激励的出发点。激励的出发点是为了满足员工各种各样的需要，企业在管理过程中，只有以员工需要为管理的出发点，才能真正有效地发挥激励的激发作用；二是激励的内容。激励工作的开展必须贯穿于员工工作的整个过程，它的内容包括对了解员工的个人需要、把握员工的个性、控制员工的行为过程和评价员工的行为结果等方面；三是激励的手段。激励的过程就是综合运用各种激励手段的过程，在实践中，企业要综合运用各种激励手段，才能最大程度地发挥各种激励手段的价值；四是持续的沟通。激励工作要求信息的持续沟通，企业组织中，信息沟通的通畅性、及时性、准确性以及全面性，直接影响着激励手段和工具的运用效果，也影响着激励工作的成本支出是否有效，决定着员工激励工作的成败；五是激励的目的。激励的最终目的是要达到员工个人目标和企业目标在客观上的统一，并促使员工个人为实现这一目标而奋斗。

行为学家认为，人类的一切行为都具有动机性，也就是说，没有目标导向的人类行为是不存在的。人的行为动机一般起源于个人的需求和欲望，激发动机的起点就是个人的某种需求没有得到满足，这也是引起人类开展行为的关键。因为，没有得到满足的需求往往会导致个人内心的紧张情绪，为了解除和减轻这种紧张程度，个人会付诸于某种行为来满足自己的需求。由于人的所有行为的产生都是有动机的，激励的目的就是为了调动员工的积极性，激发员工的主动性和创造性，

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以提高组织的效率和企业的效益。因此，激励应包含三个特点：一是有被激励的人，且被激励者有从事某种活动的内在动机，而产生动机的原因是需要；二是人们被激励的动机的强弱或积极性的高低，是一种内在度量，并非一成不变；三是激励不能直接加以测定，只能通过激励后的行为和工作绩效来判断。实际上，激励就是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。

2、激励体系

体系的定义是“若千有关事物或某些意识相互联系的系统而构成的一个有特定功能的有机整体”，比如工业体系、思想体系、作战体系、管理体系等。激励体系是指“针对特定的目标对象，通过综合运用各种刺激、鼓励等手段，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程”。企业开展员工激励体系建设的根本目的是“为了正确引导员工的工作动机，使其能够在实现组织目标的基础上还能满足自己的需求，从而提高其满意度，发挥其积极性与主动性”。

任何企业都既要解决生存的现实问题—确保基本运营指标的实现，又要解决可持续发展的成长性问题。因此在企业发展中逐渐形成了囊括运营性指标和成长性因素在内的价值体系。“运营性指标往往是一种能短期可见显在效果的硬性指标；而成长性因素，则是保证企业持续增长的保障体系，是软指标，无法直接反映到财务结果上，却可以通过传导机制来实现，如培训体系、规范体系、激励体系等”。这就说明好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。

伴着全球化时代的到来，企业之间的竞争愈加激烈，企业优秀人才流失的现象变得愈来愈普遍，从而严重影响到企业的竞争实力与发展潜力。因此，员工管理和激励已成为我国企业所面临的重大管理问题之一。企业的员工激励体系在内容上，一般包括物质激励和精神激励两种内容。 （1）物质激励方面

根据马斯洛的需要层次理论，生理需要是员工最基本的需要，物质条件乃员工的生存之根本。因此，物质激励也就自然而然成为了激发员工积极性和创造性的基本的而且非常重要的一种管理方式。物质激励的方式有很多种，因此在管理

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中，企业必须根据每个岗位和每位员工的不同特点选择不同的方式，这样才能有效地达到激励的效果。物质激励并没有绝对的高低优劣之分，因为它更多的是一个相对的概念，在对物质激励进行制定时，需要遵守一些基本的设计原则，其中最重要的原则就是“公平”原则。企业的物质激励需要将企业的发展战略和经营计划作为导向，依据员工所创造的业绩情况，基于绩效考核的结果，充分体现“创造价值越多回报越多”的理念。 （2）精神激励方面

精神激励则是激发员工积极性和创造性的另外一种方式，精神激励的方式同样也有很多，企业要善于选择适合企业本身的精神激励方式并适时地加以创新，这样才能达到激励的效果。

物质激励和精神激励并不是对应关系，相反，他们的作用是互补的。为了促使激励效果最大化，企业要善于把物质激励和精神激励有效地运用和结合起来。如果只是单一地采用其中一种激励方式，企业将会无法实现有效激励员工的目的。比如，片面强调物质激励，一方面容易使员工产生拜金主义倾向，误导员工作出不正当的行为；另一方面，物质激励还会增加企业的激励成本，不利于提高企业的竞争力，而且在激励效果上物质激励并不可能对所有的员工都产生一样的激励效果。相反，企业过度地依赖精神激励方式也是不可取的，精神激励一般而言只能在短时间内具有调动员工积极性和创造性的功效，但从长远来看，员工如果没有相应的物质激励作为保障，激励体系将难以产生长期效果。

建立良好的员工激励体系，能够促进企业内部员工的良性竞争，提高员工的工作效率，根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。因此，激励体系就成为提高员工工作效率的重要管理工具。

（二）员工激励方法

1、传统的激励方法

由于企业激励体系的具体内容、企业自身活动管理体系和企业活动的特点各不相同，人员激励的方法也是千差万别。将激励方法划分为管理激励（组织行政

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